En octubre de 2020, en el Bund Summit de Shanghái, Jack Ma hizo algo que en China rara vez sale gratis: criticó en público a los reguladores financieros por tener una ‘mentalidad de casa de empeños’. El contexto no era menor. Días después iba a debutar en bolsa Ant Group –la filial fintech de Alibaba– en la que se anunciaba como la mayor OPV de la historia, 37.000 millones de dólares entre Shanghái y Hong Kong. La operación se suspendió por orden de Pekín. Ma desapareció de la escena pública. Y el mensaje fue inequívoco: en China, el mercado crea riqueza, pero el Partido define los límites.Alibaba nació en 1999 en un apartamento de Hangzhou con una tesis simple y formidable: conectar a fabricantes chinos con compradores globales. De ahí evolucionó a Taobao y Tmall para dominar el comercio doméstico, a Cainiao para la logística y a Alipay para los pagos. La compañía dejó de ser un ‘e-commerce’ para convertirse en infraestructura: transacciones, datos, financiación y distribución en una sola constelación.Ant Group fue la joya de la corona. A través de Alipay y sus filiales, ofrecía microcréditos y servicios financieros a cientos de millones de usuarios y pequeñas empresas. El modelo era elegante: usar datos masivos para evaluar riesgo en tiempo real, conceder préstamos y, en gran medida, transferir ese riesgo a bancos asociados que aportaban el capital. Rentabilidad alta, balance ligero, crecimiento exponencial. Silicon Valley habría aplaudido; Wall Street, también.No No Megarricos Cada vez más ricos, cada vez más poderosos Por Tim Bartz y Christoph GiesenEn ese momento, Alibaba simbolizaba el relato oficial del éxito chino: innovación privada al servicio del desarrollo nacional. Jack Ma era el empresario global, carismático, con discurso propio. Una marca en sí mismo.Pero el éxito de Ant tocó un nervio sensible: el control del sistema financiero. En China, la estabilidad no es un valor más; es el valor supremo. Las autoridades exigieron que Ant se convirtiera en un holding financiero regulado como un banco, con mayores requisitos de capital y supervisión directa del Banco Popular de China. La OPV quedó congelada. Poco después, Alibaba recibió una multa antimonopolio de 2.800 millones de dólares por prácticas de exclusividad con comerciantes.La lectura técnica es clara: evitar riesgos sistémicos en un mercado de crédito digital que crecía a velocidad de vértigo. La lectura política también: ninguna plataforma privada puede acumular tal poder financiero y de datos sin un encuadre explícito en las prioridades del Estado. Por eso el discurso de Ma no fue un detalle retórico; sonó a desafío en un sistema donde la gobernanza política precede a la corporativa.La regulación que siguió no se limitó a Ant. Fue parte de una campaña más amplia sobre las grandes tecnológicas chinas: competencia, protección de datos, educación privada, videojuegos. El mensaje era transversal: el tamaño importa, pero la alineación importa más.En 2023, Alibaba anunció su división en seis unidades independientes –comercio doméstico, comercio internacional, logística, nube, medios digitales y servicios locales– con potencial para salidas a bolsa separadas. Oficialmente, para ganar agilidad y desbloquear valor. Extraoficialmente, para reducir concentración de poder y riesgo sistémico.La unidad de nube, considerada estratégica por su relevancia en inteligencia artificial y soberanía digital, quedó bajo escrutinio especial. En paralelo, Ant completó su reestructuración, reforzó capital y ajustó su modelo de negocio. Jack Ma reapareció con perfil bajo, centrado en iniciativas educativas y agrícolas. El empresario icónico dio paso al gestor prudente. La narrativa cambió de ‘crecer sin límites’ a ‘crecer con disciplina’.Aibaba no colapsó. Sigue siendo una de las mayores empresas del mundo. Pero aprendió que el contrato social de la tecnología en China es distinto al occidental: la licencia para innovar está condicionada a la estabilidad financiera y al control político de los datos.Su caso deja tres lecciones incómodas:Primera: el riesgo regulatorio es estructural. No es un accidente coyuntural, sino una variable permanente del modelo chino. Cualquier plan estratégico que ignore ese factor está incompleto. El entorno no es incierto; es diferente.Segunda: el dato es poder soberano. En la economía digital, quien controla el flujo de información controla la asignación de crédito, consumo y reputación. Para Pekín, ese poder no puede estar en manos privadas.Tercera : el fundador no es el último árbitro. En Occidente, el mito del emprendedor visionario es parte del ADN corporativo. En China, la jerarquía es clara: el Partido define el marco y el empresario opera dentro de él. El carisma suma; la alineación decide.Calificar el episodio como fracaso sería simplista. Alibaba no desapareció ni fue nacionalizada. Se reconfiguró. Ant no quebró; fue regulada. El sistema envió una señal de límites y la empresa recalibró. Desde una perspectiva de gestión, el caso ilustra la diferencia entre maximizar valor y asegurar viabilidad política.Para el lector español, la moraleja es doble. Por un lado, China demuestra una capacidad notable para corregir excesos antes de que se conviertan en crisis sistémicas. Por otro, recuerda que la innovación sin legitimidad institucional tiene fecha de caducidad. En la era digital, la geopolítica no es ruido de fondo; es parte del modelo de negocio. En octubre de 2020, en el Bund Summit de Shanghái, Jack Ma hizo algo que en China rara vez sale gratis: criticó en público a los reguladores financieros por tener una ‘mentalidad de casa de empeños’. El contexto no era menor. Días después iba a debutar en bolsa Ant Group –la filial fintech de Alibaba– en la que se anunciaba como la mayor OPV de la historia, 37.000 millones de dólares entre Shanghái y Hong Kong. La operación se suspendió por orden de Pekín. Ma desapareció de la escena pública. Y el mensaje fue inequívoco: en China, el mercado crea riqueza, pero el Partido define los límites.Alibaba nació en 1999 en un apartamento de Hangzhou con una tesis simple y formidable: conectar a fabricantes chinos con compradores globales. De ahí evolucionó a Taobao y Tmall para dominar el comercio doméstico, a Cainiao para la logística y a Alipay para los pagos. La compañía dejó de ser un ‘e-commerce’ para convertirse en infraestructura: transacciones, datos, financiación y distribución en una sola constelación.Ant Group fue la joya de la corona. A través de Alipay y sus filiales, ofrecía microcréditos y servicios financieros a cientos de millones de usuarios y pequeñas empresas. El modelo era elegante: usar datos masivos para evaluar riesgo en tiempo real, conceder préstamos y, en gran medida, transferir ese riesgo a bancos asociados que aportaban el capital. Rentabilidad alta, balance ligero, crecimiento exponencial. Silicon Valley habría aplaudido; Wall Street, también.No No Megarricos Cada vez más ricos, cada vez más poderosos Por Tim Bartz y Christoph GiesenEn ese momento, Alibaba simbolizaba el relato oficial del éxito chino: innovación privada al servicio del desarrollo nacional. Jack Ma era el empresario global, carismático, con discurso propio. Una marca en sí mismo.Pero el éxito de Ant tocó un nervio sensible: el control del sistema financiero. En China, la estabilidad no es un valor más; es el valor supremo. Las autoridades exigieron que Ant se convirtiera en un holding financiero regulado como un banco, con mayores requisitos de capital y supervisión directa del Banco Popular de China. La OPV quedó congelada. Poco después, Alibaba recibió una multa antimonopolio de 2.800 millones de dólares por prácticas de exclusividad con comerciantes.La lectura técnica es clara: evitar riesgos sistémicos en un mercado de crédito digital que crecía a velocidad de vértigo. La lectura política también: ninguna plataforma privada puede acumular tal poder financiero y de datos sin un encuadre explícito en las prioridades del Estado. Por eso el discurso de Ma no fue un detalle retórico; sonó a desafío en un sistema donde la gobernanza política precede a la corporativa.La regulación que siguió no se limitó a Ant. Fue parte de una campaña más amplia sobre las grandes tecnológicas chinas: competencia, protección de datos, educación privada, videojuegos. El mensaje era transversal: el tamaño importa, pero la alineación importa más.En 2023, Alibaba anunció su división en seis unidades independientes –comercio doméstico, comercio internacional, logística, nube, medios digitales y servicios locales– con potencial para salidas a bolsa separadas. Oficialmente, para ganar agilidad y desbloquear valor. Extraoficialmente, para reducir concentración de poder y riesgo sistémico.La unidad de nube, considerada estratégica por su relevancia en inteligencia artificial y soberanía digital, quedó bajo escrutinio especial. En paralelo, Ant completó su reestructuración, reforzó capital y ajustó su modelo de negocio. Jack Ma reapareció con perfil bajo, centrado en iniciativas educativas y agrícolas. El empresario icónico dio paso al gestor prudente. La narrativa cambió de ‘crecer sin límites’ a ‘crecer con disciplina’.Aibaba no colapsó. Sigue siendo una de las mayores empresas del mundo. Pero aprendió que el contrato social de la tecnología en China es distinto al occidental: la licencia para innovar está condicionada a la estabilidad financiera y al control político de los datos.Su caso deja tres lecciones incómodas:Primera: el riesgo regulatorio es estructural. No es un accidente coyuntural, sino una variable permanente del modelo chino. Cualquier plan estratégico que ignore ese factor está incompleto. El entorno no es incierto; es diferente.Segunda: el dato es poder soberano. En la economía digital, quien controla el flujo de información controla la asignación de crédito, consumo y reputación. Para Pekín, ese poder no puede estar en manos privadas.Tercera : el fundador no es el último árbitro. En Occidente, el mito del emprendedor visionario es parte del ADN corporativo. En China, la jerarquía es clara: el Partido define el marco y el empresario opera dentro de él. El carisma suma; la alineación decide.Calificar el episodio como fracaso sería simplista. Alibaba no desapareció ni fue nacionalizada. Se reconfiguró. Ant no quebró; fue regulada. El sistema envió una señal de límites y la empresa recalibró. Desde una perspectiva de gestión, el caso ilustra la diferencia entre maximizar valor y asegurar viabilidad política.Para el lector español, la moraleja es doble. Por un lado, China demuestra una capacidad notable para corregir excesos antes de que se conviertan en crisis sistémicas. Por otro, recuerda que la innovación sin legitimidad institucional tiene fecha de caducidad. En la era digital, la geopolítica no es ruido de fondo; es parte del modelo de negocio.
En octubre de 2020, en el Bund Summit de Shanghái, Jack Ma hizo algo que en China rara vez sale gratis: criticó en público a los reguladores financieros por tener una ‘mentalidad de casa de empeños’. El contexto no era menor. Días después iba a … debutar en bolsa Ant Group –la filial fintech de Alibaba– en la que se anunciaba como la mayor OPV de la historia, 37.000 millones de dólares entre Shanghái y Hong Kong. La operación se suspendió por orden de Pekín. Ma desapareció de la escena pública. Y el mensaje fue inequívoco: en China, el mercado crea riqueza, pero el Partido define los límites.
Alibaba nació en 1999 en un apartamento de Hangzhou con una tesis simple y formidable: conectar a fabricantes chinos con compradores globales. De ahí evolucionó a Taobao y Tmall para dominar el comercio doméstico, a Cainiao para la logística y a Alipay para los pagos. La compañía dejó de ser un ‘e-commerce’ para convertirse en infraestructura: transacciones, datos, financiación y distribución en una sola constelación.
Ant Group fue la joya de la corona. A través de Alipay y sus filiales, ofrecía microcréditos y servicios financieros a cientos de millones de usuarios y pequeñas empresas. El modelo era elegante: usar datos masivos para evaluar riesgo en tiempo real, conceder préstamos y, en gran medida, transferir ese riesgo a bancos asociados que aportaban el capital. Rentabilidad alta, balance ligero, crecimiento exponencial. Silicon Valley habría aplaudido; Wall Street, también.
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Megarricos
Por Tim Bartz y Christoph Giesen
En ese momento, Alibaba simbolizaba el relato oficial del éxito chino: innovación privada al servicio del desarrollo nacional. Jack Ma era el empresario global, carismático, con discurso propio. Una marca en sí mismo.
Pero el éxito de Ant tocó un nervio sensible: el control del sistema financiero. En China, la estabilidad no es un valor más; es el valor supremo. Las autoridades exigieron que Ant se convirtiera en un holding financiero regulado como un banco, con mayores requisitos de capital y supervisión directa del Banco Popular de China. La OPV quedó congelada. Poco después, Alibaba recibió una multa antimonopolio de 2.800 millones de dólares por prácticas de exclusividad con comerciantes.
La lectura técnica es clara: evitar riesgos sistémicos en un mercado de crédito digital que crecía a velocidad de vértigo. La lectura política también: ninguna plataforma privada puede acumular tal poder financiero y de datos sin un encuadre explícito en las prioridades del Estado. Por eso el discurso de Ma no fue un detalle retórico; sonó a desafío en un sistema donde la gobernanza política precede a la corporativa.
La regulación que siguió no se limitó a Ant. Fue parte de una campaña más amplia sobre las grandes tecnológicas chinas: competencia, protección de datos, educación privada, videojuegos. El mensaje era transversal: el tamaño importa, pero la alineación importa más.
En 2023, Alibaba anunció su división en seis unidades independientes –comercio doméstico, comercio internacional, logística, nube, medios digitales y servicios locales– con potencial para salidas a bolsa separadas. Oficialmente, para ganar agilidad y desbloquear valor. Extraoficialmente, para reducir concentración de poder y riesgo sistémico.
La unidad de nube, considerada estratégica por su relevancia en inteligencia artificial y soberanía digital, quedó bajo escrutinio especial. En paralelo, Ant completó su reestructuración, reforzó capital y ajustó su modelo de negocio. Jack Ma reapareció con perfil bajo, centrado en iniciativas educativas y agrícolas. El empresario icónico dio paso al gestor prudente. La narrativa cambió de ‘crecer sin límites’ a ‘crecer con disciplina’.
Aibaba no colapsó. Sigue siendo una de las mayores empresas del mundo. Pero aprendió que el contrato social de la tecnología en China es distinto al occidental: la licencia para innovar está condicionada a la estabilidad financiera y al control político de los datos.
Su caso deja tres lecciones incómodas:
Primera: el riesgo regulatorio es estructural. No es un accidente coyuntural, sino una variable permanente del modelo chino. Cualquier plan estratégico que ignore ese factor está incompleto. El entorno no es incierto; es diferente.
Segunda: el dato es poder soberano. En la economía digital, quien controla el flujo de información controla la asignación de crédito, consumo y reputación. Para Pekín, ese poder no puede estar en manos privadas.
Tercera: el fundador no es el último árbitro. En Occidente, el mito del emprendedor visionario es parte del ADN corporativo. En China, la jerarquía es clara: el Partido define el marco y el empresario opera dentro de él. El carisma suma; la alineación decide.
Calificar el episodio como fracaso sería simplista. Alibaba no desapareció ni fue nacionalizada. Se reconfiguró. Ant no quebró; fue regulada. El sistema envió una señal de límites y la empresa recalibró. Desde una perspectiva de gestión, el caso ilustra la diferencia entre maximizar valor y asegurar viabilidad política.
Para el lector español, la moraleja es doble. Por un lado, China demuestra una capacidad notable para corregir excesos antes de que se conviertan en crisis sistémicas. Por otro, recuerda que la innovación sin legitimidad institucional tiene fecha de caducidad. En la era digital, la geopolítica no es ruido de fondo; es parte del modelo de negocio.
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