José Luis Blanco (Barcelona, 1961) es director general del Instituto de Empresa Familiar (IEF). Formado en Derecho en la Universidad Autónoma de Barcelona y en la prestigiosa Escuela de Leyes de la Universidad de Yale fue socio mundial de Arthur Andersen y de los bufetes Garrigues y Cuatrecasas. Su práctica profesional lo llevó a especializarse en fusiones y adquisiciones , por lo que conoce en profundidad la vida de las empresas españolas. Desde julio de 2020 dirige la principal organización de la empresa familiar en España. — ¿Cuál es la situación de la empresa en España y en particular de la empresa familiar? — Estamos en un momento en que España tiene las mejores empresas de su historia. Empresas que han hecho el trabajo de reordenar su situación de deuda, que han hecho el trabajo de la internacionalización. Nos hemos convertido de un país con déficit a uno con superávit en la balanza de pagos. Un país donde muchas de las compañías que forman parte del IEF empiezan a tener una estructura de ingresos donde más del 50% se genera fuera de España. Un momento de crecimiento por encima de la media europea que tiene que ver con muchas cuestiones, pero también con lo que yo diría que es ese salto cualitativo que se ha producido entre las empresas españolas donde las empresas familiares son absolutamente significativas.— Según su último informe, el 92,4% del tejido empresarial español es de carácter familiar y aporta el 70% del empleo en el país.— Eso es una realidad acreditada en el último informe que preparamos con la red de cátedras del IEF. Ese informe no es un argumentario, es un diagnóstico de la realidad empresarial. Ahí, para mí, se ven varias cosas. Una es el peso abrumador de la empresa familiar. Pero vamos a ser autocríticos. ¿Cuál es el panorama de la empresa familiar y por tanto de la empresa en España? Hay una predominancia excesiva de microempresas. Ya no hablo ni siquiera de pequeñas empresas, hablo de microempresas, de 0 a 5 empleados. Y hay una serie de carencias en torno a las pequeñas y medianas que nos debería hacer reflexionar sobre cuáles deben ser los objetivos estructurales de la empresa española. Creo que la palabra es crecimiento. Necesitamos empresas familiares más grandes y, en general, empresas más grandes.— ¿Por qué?— Porque existe un nexo que se pone de manifiesto en prácticamente todos los parámetros de medición: conseguimos mejor productividad, más competitividad, más capacidad para acometer los grandes retos empresariales del mundo hoy –la digitalización, la transición energética– cuando tenemos más tamaño. — Hay un número maldito que es el de 50 trabajadores.— No me parece mal que a partir de 50 empleados las compañías se tengan que auditar porque creo que un país con compañías auditadas es un país con información financiera más fiable. Tampoco me parece mal que a partir de 50 empleados las compañías tengan necesidad de introducir mecanismos de interlocución con los trabajadores. Lo que sí que creo que deberíamos analizar es cómo estimulamos ese crecimiento, no cómo lo convertimos en una barrera que hace que la gente prefiera no cruzar la raya.— Cuando hablas con los empresarios se ve que el problema no es la representación laboral, sino el control tributario.— Es el control de Hacienda que pasa inmediatamente a ser ejercido por otros departamentos. Tanto el informe Draghi como el informe Letta nos advierten de que hay un coste oculto del exceso de normativa, que está medido y lo calculan en puntos del PIB. A mí lo que me parece es que no se trata tanto de renunciar a los objetivos como de descargar esa burocracia que hace que dé más trabajo formular una memoria determinada que efectivamente atacar los temas que se regulan. Ahí sí que creo que tenemos que hacer una reflexión.— A pesar de su peso en el empleo (70%), las empresas familiares sólo aportan el 57% del valor agregado. ¿Esto refleja un problema de productividad?— Efectivamente, denota un problema de productividad que viene de las escalas de eficiencia, del tamaño.— El estudio también muestra que las empresas familiares tienden a ser menos productivas, aunque más rentables. ¿Cómo se explica eso?— Lo que nos muestran las estadísticas es que hay un uso más eficiente del capital. Eso hay que verlo de dos maneras. Si queremos más tamaño, hay dos canales para propiciarlo: uno es la afluencia de mayores capitales para acelerar los ritmos de crecimiento y otro es la mayor calidad en la naturaleza de las inversiones. Entonces, creo que nos demuestra que en un país como España que siempre ha sido deficitario de capitales, las empresas familiares han aprendido a navegar eficientemente con una cierta carestía de capital. Ahora bien, creo que eso es un dato, no me atrevería a decir que anecdótico, pero eso es un dato que no se puede sobrevalorar. El reto de verdad está precisamente en incentivar el crecimiento. Y eso se hace de muchas maneras. Y creo que una de las maneras más importantes es la de revisar en profundidad nuestro mercado de capitales.— Hay un último aspecto que es la escasa presencia de empresas familiares en el sector tecnológico. ¿Por qué?—Hay que verlo desde dos perspectivas. Una, que probablemente cuando analizamos compañías tecnológicas estamos hablando, para entendernos, de la última ola de compañías que ya nacen con un concepto de acceso a los capitales que se hace poco compatible con lo que llamamos empresas familiares. Las rondas de financiación llevan a que enseguida estas compañías se conviertan en otra cosa, aunque tienen una estructura de fundador muy similar a la que pueden tener las empresas familiares. En cambio, creo que hay una cosa que es importante y es la innovación tecnológica dentro de las empresas familiares que creo que nos lleva a algunos resultados interesantes. Y es que dentro de la carestía de capitales de la que hablábamos, lo que se percibe en estudios que valoran la innovación en sentido amplio, no sólo tecnológica sino en materia de procedimientos, de procesos, de técnicas, hasta de gestión, parece que, curiosamente, las empresas familiares son más atrevidas a la hora de intentarlo. Y en eso también parece que hay una sensación de que los procesos están más directamente supervisados. En otras palabras, que hay menos burocracia para intentar implantar soluciones innovadoras. Entonces, se nos mezclan dos cosas: que las compañías tecnológicas, como las concebimos hoy, nacen con estructuras de financiación que impiden tipificarlas como empresas familiares y que las empresas familiares innovan desde dentro, con unos criterios que son seguramente más eficientes. — Por alguna razón hay sectores en los que somos líderes mundiales.— Cuando hablamos de innovación, y creo que España, me atrevería a decir que, como Europa, tiene unas ciertas carencias en punta de lanza tecnológica, sobre todo cuando hablamos de tecnología en el mundo de la información, de la digitalización, lo que sí que me parece es que en España lo hemos hecho muy bien innovando en servicios. Y eso es aplicable a la banca, a la hostelería, a la industria del turismo. Hay veces que uno piensa, oye, ¿por qué son tan importantes las empresas españolas, muchas de ellas familiares, en el turismo mundial? Pues porque han conseguido desarrollar unos procesos de atención al cliente, de identificación de objetivos, que están muy por encima de los que hay en otros países de Europa.— Hablemos de las políticas públicas. ¿El discurso político en España acompaña lo suficiente el valor real de la empresa familiar o sigue siendo más simbólico que efectivo?— Me gustaría plantear este tema en términos de coste de oportunidad. Porque yo creo que tenemos un país con enormes factores para triunfar. Lo estamos demostrando, no esta vez solo, sino en la crisis de 2008, con una capacidad de adaptación enorme y sin necesidad de hombres de negro. Una de las grandes reivindicaciones que España tiene que hacerse como país y eso alcanza a las empresas familiares, pero también a los trabajadores, a los sindicatos, a nuestra sociedad, es su capacidad de reacción. Hemos sido capaces de afrontar los retos e introducir algunas reformas estructurales que nos han permitido salir de situaciones muy difíciles con mucha más capacidad de adaptación que otros países europeos a los que estamos viendo ahora en momentos de auténtica vacilación.—¿Qué hace falta?— Precisamente creo que lo que nos falta es recuperar un entorno, un clima político que valore la generación de esfuerzos compartidos. Es decir, tenemos temas como la seguridad, como la educación, la vivienda, que no se pueden afrontar con el alcance de unos presupuestos, ni siquiera con el alcance de una legislatura. Nuestra ambición en la educación no debe ser como va a ser la EBAU de este año, debe ser cuál va a ser el programa, el currículum de nuestros estudiantes, los temas ligados a la formación profesional, donde creo que se han hecho grandes esfuerzos y grandes avances. Hay que planificar no para lo que vamos a hacer el próximo semestre, sino para lo que queremos que sea el horizonte, yo creo, de al menos de ocho o diez años, que eso da estabilidad y da credibilidad a los programas. Ese creo que es nuestro gran reto para recuperar la línea de centralidad que necesita nuestro país.— Pero usted habla como lo haría un empresario familiar, y el problema es que en España muchas veces no nos sentimos miembros de la misma familia.— Bueno, si miramos a nuestro parlamento actual, el 75% de los diputados forman parte de lo que llamaríamos la centralidad, lo que estaría a cada lado del pasillo central. Esto yo se lo he oído decir muchas veces a Felipe González, el sentido de los votos está ahí. Otra cosa es lo que cada partido hace con esa casi mitad de la centralidad. Y los retos que tenemos, a mí lo que me sorprende es la poca sensación de urgencia.— ¿A qué se refiere?— Ya no hablo de cuestiones de la agenda nacional estricta: el cambio geopolítico que representa la nueva orientación de la administración Trump en términos de la redefinición de las bases de lo que llamaríamos la alianza del mundo occidental a mí me parece que plantea cuestiones de seguridad que ya no son teóricas. Si ante esa situación en la que tenemos un frente abierto en el ámbito del continente europeo, que no tengamos conciencia de que estamos viviendo un momento histórico que demanda un ejercicio de responsabilidad, me aterra.— Creo que usted aprecia mucho el cambio experimentado por Alemania.— A mí lo que me parece muy relevante de la Gran Coalición alemana es la toma de conciencia de que el modelo que formó la gran Pax Merkeliana, con energía barata que venía de Rusia con la filosofía del ‘trade for democracy’, que desgraciadamente se ha visto que no funciona; la idea de una transición energética guiada por factores ideológicos que mezclada con la desgracia del ‘dieselgate’ hizo que Alemania entregara el liderazgo de la industria automóvil, lleva a los alemanes, que tienen una historia viva y directa, a aprobar por un mecanismo -que me atrevería a decir que si no roza la constitucionalidad sí rompe con una práctica observada sin excepción-, consistente en utilizar un parlamento saliente para introducir las modificaciones constitucionales más importantes desde la Segunda Guerra Mundial. Insisto, no quiero entrar en la polémica sobre si está bien o está mal, lo que sí que digo es que eso nos demuestra la urgencia y la relevancia que hay en estos temas. Y nos pone de manifiesto la oportunidad estratégica para España. Tenemos una Alemania que claramente ha decidido una apuesta por Europa, una Francia en una situación de inestabilidad comprometida y con unos equilibrios presupuestarios muy complejos. Tenemos a Italia que está en una situación en la que casi nos está sorprendiendo, por así decirlo, los indicios de moderación que vemos en una estructura de gobierno donde hay componentes que parece que estaban fuera de la ortodoxia europea. España podría ser hoy el gran apuntalador del modelo de Europa por el que han apostado los españoles desde nuestra incorporación.— ¿Y por qué no lo somos?— Pues yo creo que hemos entrado en esta dinámica de polarizaciones donde los árboles no nos dejan ver el bosque.— ¿No cree que la guerra tarifaria de Donald Trump ha generado una aversión a la renta fija de EE.UU. y al dólar que puede crear flujos monetarios hacia el euro que induzcan aquí una reforma del mercado de capitales?— A mí me parece que hablamos mucho de confrontación tarifaria y que en cambio el tema del ahorro y la atracción de capitales a Europa es la gran apuesta que tenemos delante. Y hay varios indicadores. Schwartzman presentó el otro día el fondo de Blasckstone de 500.000 millones para Europa. Pero hay una cosa que yo creo que al final, aunque sea triste, es el motor de los cambios. Los mercados europeos, todos juntos, y no hago más que parafrasear a Letta, representan una capitalización conjunta inferior al New York Stock Exchange. Todas las estrategias de cartera que predican los gestores europeos pasan por apoyar las inversiones en EE.UU. Las estrategias de cartera ponderan o sobreponderan invertir en EE.UU., porque se ve más crecimiento. Al final tenemos un riesgo enorme de quedarnos sin mercados de capitales. Si vemos la tendencia, cada vez hay menos compañías cotizadas y la capitalización total de las que están, en términos agregados, disminuye. Segundo, eso impide que haya inversores institucionales europeos que invierten en Europa en las diferentes escalas. Y cuando llegas a mercados de capitales como el español, resulta que han desaparecido los tramos minoristas. Prácticamente se pueden contar con los dedos de una mano los inversores institucionales que tengan un nivel de frecuencia en operaciones en España relevante. ¿Qué nos va a ocurrir? O apostamos por un mercado de capitales europeo unificado, o con mucha flexibilidad entre las diferentes plazas, o perderemos la iniciativa tecnológica. ¿Cómo es posible que no haya ni siquiera un operador de tarjetas de crédito europeo? Si encima perdemos la capacidad de gestión del ahorro que se genera en Europa, lo que nos convertimos es en una economía completamente satélite.— ¿Qué se puede hacer?— En concreto España, y esa es una línea en la que desde el IEF estamos trabajando con perseverancia, tiene la oportunidad de convertirse en un mercado especializado en empresas familiares que salen a bolsa. Igual que el mercado francés tiene un gran predominio en las empresas del lujo, igual que otros mercados se especializan en tecnológicas, España, con iniciativas como el Easy Access o de naturaleza regulatoria en materia de derechos de sociedades, que, si se me permite la expresión, ayuden a quitar el miedo a la pérdida de control con las salidas a bolsa, generaría una afluencia en los mercados, generaría investigación y seguimiento de las empresas españolas, inversión destinada a los mercados españoles, y eso nos ayudaría a sufragar las necesidades de capital de las empresas españolas y europeas. Y creo que ahí puede haber un círculo virtuoso.— ¿Qué opinión tiene el empresariado de los últimos casos de corrupción política que han aflorado en el Gobierno?— La corrupción es una lacra que mina la confianza de la ciudadanía en las instituciones. Es imprescindible generar un clima social que restaure la noción de ejemplaridad en el quehacer político y en las relaciones entre la administración y los administrados, incluyendo a las empresas que contratan con el Estado. Es clave reforzar todos los mecanismos que ayuden a erradicar estas prácticas no admisibles porque deterioran el funcionamiento ordenado de los mercados y desvirtúan la competencia leal a expensas de los ciudadanos. Es una tarea que nos compete a todos.— Han vuelto a aparecer grandes empresas implicadas en casos de corrupción. ¿Qué se puede afirmar ante las acusaciones de que los empresarios son corruptores?— El nivel de cumplimiento normativo interno por parte de las empresas españolas es extremadamente serio y riguroso. Sin duda hay que seguir perseverando en la clarificación de situaciones indeseadas, por más puntuales que sean. Son cuestiones serias y difíciles frente a las que hay que reaccionar. Pero no podemos perder de vista que no se describe ni refleja el quehacer de compañías plenamente comprometidas no solo con el cumplimiento de la ley, sino con objetivos de altísimo valor ético y social. Estoy seguro de que veremos cómo estos episodios se traducen en mejoras de procesos, y que asistiremos al esclarecimiento de las responsabilidades que corresponden. Ahora, lo importante y lo exigible es una total voluntad de colaborar con la justicia en el esclarecimiento de los hechos, que es lo que estamos viendo. Pero nada de esto debe ensombrecer el gran esfuerzo que las empresas familiares llevan a cabo todos los días para contribuir a una sociedad más próspera y mejor para todos. José Luis Blanco (Barcelona, 1961) es director general del Instituto de Empresa Familiar (IEF). Formado en Derecho en la Universidad Autónoma de Barcelona y en la prestigiosa Escuela de Leyes de la Universidad de Yale fue socio mundial de Arthur Andersen y de los bufetes Garrigues y Cuatrecasas. Su práctica profesional lo llevó a especializarse en fusiones y adquisiciones , por lo que conoce en profundidad la vida de las empresas españolas. Desde julio de 2020 dirige la principal organización de la empresa familiar en España. — ¿Cuál es la situación de la empresa en España y en particular de la empresa familiar? — Estamos en un momento en que España tiene las mejores empresas de su historia. Empresas que han hecho el trabajo de reordenar su situación de deuda, que han hecho el trabajo de la internacionalización. Nos hemos convertido de un país con déficit a uno con superávit en la balanza de pagos. Un país donde muchas de las compañías que forman parte del IEF empiezan a tener una estructura de ingresos donde más del 50% se genera fuera de España. Un momento de crecimiento por encima de la media europea que tiene que ver con muchas cuestiones, pero también con lo que yo diría que es ese salto cualitativo que se ha producido entre las empresas españolas donde las empresas familiares son absolutamente significativas.— Según su último informe, el 92,4% del tejido empresarial español es de carácter familiar y aporta el 70% del empleo en el país.— Eso es una realidad acreditada en el último informe que preparamos con la red de cátedras del IEF. Ese informe no es un argumentario, es un diagnóstico de la realidad empresarial. Ahí, para mí, se ven varias cosas. Una es el peso abrumador de la empresa familiar. Pero vamos a ser autocríticos. ¿Cuál es el panorama de la empresa familiar y por tanto de la empresa en España? Hay una predominancia excesiva de microempresas. Ya no hablo ni siquiera de pequeñas empresas, hablo de microempresas, de 0 a 5 empleados. Y hay una serie de carencias en torno a las pequeñas y medianas que nos debería hacer reflexionar sobre cuáles deben ser los objetivos estructurales de la empresa española. Creo que la palabra es crecimiento. Necesitamos empresas familiares más grandes y, en general, empresas más grandes.— ¿Por qué?— Porque existe un nexo que se pone de manifiesto en prácticamente todos los parámetros de medición: conseguimos mejor productividad, más competitividad, más capacidad para acometer los grandes retos empresariales del mundo hoy –la digitalización, la transición energética– cuando tenemos más tamaño. — Hay un número maldito que es el de 50 trabajadores.— No me parece mal que a partir de 50 empleados las compañías se tengan que auditar porque creo que un país con compañías auditadas es un país con información financiera más fiable. Tampoco me parece mal que a partir de 50 empleados las compañías tengan necesidad de introducir mecanismos de interlocución con los trabajadores. Lo que sí que creo que deberíamos analizar es cómo estimulamos ese crecimiento, no cómo lo convertimos en una barrera que hace que la gente prefiera no cruzar la raya.— Cuando hablas con los empresarios se ve que el problema no es la representación laboral, sino el control tributario.— Es el control de Hacienda que pasa inmediatamente a ser ejercido por otros departamentos. Tanto el informe Draghi como el informe Letta nos advierten de que hay un coste oculto del exceso de normativa, que está medido y lo calculan en puntos del PIB. A mí lo que me parece es que no se trata tanto de renunciar a los objetivos como de descargar esa burocracia que hace que dé más trabajo formular una memoria determinada que efectivamente atacar los temas que se regulan. Ahí sí que creo que tenemos que hacer una reflexión.— A pesar de su peso en el empleo (70%), las empresas familiares sólo aportan el 57% del valor agregado. ¿Esto refleja un problema de productividad?— Efectivamente, denota un problema de productividad que viene de las escalas de eficiencia, del tamaño.— El estudio también muestra que las empresas familiares tienden a ser menos productivas, aunque más rentables. ¿Cómo se explica eso?— Lo que nos muestran las estadísticas es que hay un uso más eficiente del capital. Eso hay que verlo de dos maneras. Si queremos más tamaño, hay dos canales para propiciarlo: uno es la afluencia de mayores capitales para acelerar los ritmos de crecimiento y otro es la mayor calidad en la naturaleza de las inversiones. Entonces, creo que nos demuestra que en un país como España que siempre ha sido deficitario de capitales, las empresas familiares han aprendido a navegar eficientemente con una cierta carestía de capital. Ahora bien, creo que eso es un dato, no me atrevería a decir que anecdótico, pero eso es un dato que no se puede sobrevalorar. El reto de verdad está precisamente en incentivar el crecimiento. Y eso se hace de muchas maneras. Y creo que una de las maneras más importantes es la de revisar en profundidad nuestro mercado de capitales.— Hay un último aspecto que es la escasa presencia de empresas familiares en el sector tecnológico. ¿Por qué?—Hay que verlo desde dos perspectivas. Una, que probablemente cuando analizamos compañías tecnológicas estamos hablando, para entendernos, de la última ola de compañías que ya nacen con un concepto de acceso a los capitales que se hace poco compatible con lo que llamamos empresas familiares. Las rondas de financiación llevan a que enseguida estas compañías se conviertan en otra cosa, aunque tienen una estructura de fundador muy similar a la que pueden tener las empresas familiares. En cambio, creo que hay una cosa que es importante y es la innovación tecnológica dentro de las empresas familiares que creo que nos lleva a algunos resultados interesantes. Y es que dentro de la carestía de capitales de la que hablábamos, lo que se percibe en estudios que valoran la innovación en sentido amplio, no sólo tecnológica sino en materia de procedimientos, de procesos, de técnicas, hasta de gestión, parece que, curiosamente, las empresas familiares son más atrevidas a la hora de intentarlo. Y en eso también parece que hay una sensación de que los procesos están más directamente supervisados. En otras palabras, que hay menos burocracia para intentar implantar soluciones innovadoras. Entonces, se nos mezclan dos cosas: que las compañías tecnológicas, como las concebimos hoy, nacen con estructuras de financiación que impiden tipificarlas como empresas familiares y que las empresas familiares innovan desde dentro, con unos criterios que son seguramente más eficientes. — Por alguna razón hay sectores en los que somos líderes mundiales.— Cuando hablamos de innovación, y creo que España, me atrevería a decir que, como Europa, tiene unas ciertas carencias en punta de lanza tecnológica, sobre todo cuando hablamos de tecnología en el mundo de la información, de la digitalización, lo que sí que me parece es que en España lo hemos hecho muy bien innovando en servicios. Y eso es aplicable a la banca, a la hostelería, a la industria del turismo. Hay veces que uno piensa, oye, ¿por qué son tan importantes las empresas españolas, muchas de ellas familiares, en el turismo mundial? Pues porque han conseguido desarrollar unos procesos de atención al cliente, de identificación de objetivos, que están muy por encima de los que hay en otros países de Europa.— Hablemos de las políticas públicas. ¿El discurso político en España acompaña lo suficiente el valor real de la empresa familiar o sigue siendo más simbólico que efectivo?— Me gustaría plantear este tema en términos de coste de oportunidad. Porque yo creo que tenemos un país con enormes factores para triunfar. Lo estamos demostrando, no esta vez solo, sino en la crisis de 2008, con una capacidad de adaptación enorme y sin necesidad de hombres de negro. Una de las grandes reivindicaciones que España tiene que hacerse como país y eso alcanza a las empresas familiares, pero también a los trabajadores, a los sindicatos, a nuestra sociedad, es su capacidad de reacción. Hemos sido capaces de afrontar los retos e introducir algunas reformas estructurales que nos han permitido salir de situaciones muy difíciles con mucha más capacidad de adaptación que otros países europeos a los que estamos viendo ahora en momentos de auténtica vacilación.—¿Qué hace falta?— Precisamente creo que lo que nos falta es recuperar un entorno, un clima político que valore la generación de esfuerzos compartidos. Es decir, tenemos temas como la seguridad, como la educación, la vivienda, que no se pueden afrontar con el alcance de unos presupuestos, ni siquiera con el alcance de una legislatura. Nuestra ambición en la educación no debe ser como va a ser la EBAU de este año, debe ser cuál va a ser el programa, el currículum de nuestros estudiantes, los temas ligados a la formación profesional, donde creo que se han hecho grandes esfuerzos y grandes avances. Hay que planificar no para lo que vamos a hacer el próximo semestre, sino para lo que queremos que sea el horizonte, yo creo, de al menos de ocho o diez años, que eso da estabilidad y da credibilidad a los programas. Ese creo que es nuestro gran reto para recuperar la línea de centralidad que necesita nuestro país.— Pero usted habla como lo haría un empresario familiar, y el problema es que en España muchas veces no nos sentimos miembros de la misma familia.— Bueno, si miramos a nuestro parlamento actual, el 75% de los diputados forman parte de lo que llamaríamos la centralidad, lo que estaría a cada lado del pasillo central. Esto yo se lo he oído decir muchas veces a Felipe González, el sentido de los votos está ahí. Otra cosa es lo que cada partido hace con esa casi mitad de la centralidad. Y los retos que tenemos, a mí lo que me sorprende es la poca sensación de urgencia.— ¿A qué se refiere?— Ya no hablo de cuestiones de la agenda nacional estricta: el cambio geopolítico que representa la nueva orientación de la administración Trump en términos de la redefinición de las bases de lo que llamaríamos la alianza del mundo occidental a mí me parece que plantea cuestiones de seguridad que ya no son teóricas. Si ante esa situación en la que tenemos un frente abierto en el ámbito del continente europeo, que no tengamos conciencia de que estamos viviendo un momento histórico que demanda un ejercicio de responsabilidad, me aterra.— Creo que usted aprecia mucho el cambio experimentado por Alemania.— A mí lo que me parece muy relevante de la Gran Coalición alemana es la toma de conciencia de que el modelo que formó la gran Pax Merkeliana, con energía barata que venía de Rusia con la filosofía del ‘trade for democracy’, que desgraciadamente se ha visto que no funciona; la idea de una transición energética guiada por factores ideológicos que mezclada con la desgracia del ‘dieselgate’ hizo que Alemania entregara el liderazgo de la industria automóvil, lleva a los alemanes, que tienen una historia viva y directa, a aprobar por un mecanismo -que me atrevería a decir que si no roza la constitucionalidad sí rompe con una práctica observada sin excepción-, consistente en utilizar un parlamento saliente para introducir las modificaciones constitucionales más importantes desde la Segunda Guerra Mundial. Insisto, no quiero entrar en la polémica sobre si está bien o está mal, lo que sí que digo es que eso nos demuestra la urgencia y la relevancia que hay en estos temas. Y nos pone de manifiesto la oportunidad estratégica para España. Tenemos una Alemania que claramente ha decidido una apuesta por Europa, una Francia en una situación de inestabilidad comprometida y con unos equilibrios presupuestarios muy complejos. Tenemos a Italia que está en una situación en la que casi nos está sorprendiendo, por así decirlo, los indicios de moderación que vemos en una estructura de gobierno donde hay componentes que parece que estaban fuera de la ortodoxia europea. España podría ser hoy el gran apuntalador del modelo de Europa por el que han apostado los españoles desde nuestra incorporación.— ¿Y por qué no lo somos?— Pues yo creo que hemos entrado en esta dinámica de polarizaciones donde los árboles no nos dejan ver el bosque.— ¿No cree que la guerra tarifaria de Donald Trump ha generado una aversión a la renta fija de EE.UU. y al dólar que puede crear flujos monetarios hacia el euro que induzcan aquí una reforma del mercado de capitales?— A mí me parece que hablamos mucho de confrontación tarifaria y que en cambio el tema del ahorro y la atracción de capitales a Europa es la gran apuesta que tenemos delante. Y hay varios indicadores. Schwartzman presentó el otro día el fondo de Blasckstone de 500.000 millones para Europa. Pero hay una cosa que yo creo que al final, aunque sea triste, es el motor de los cambios. Los mercados europeos, todos juntos, y no hago más que parafrasear a Letta, representan una capitalización conjunta inferior al New York Stock Exchange. Todas las estrategias de cartera que predican los gestores europeos pasan por apoyar las inversiones en EE.UU. Las estrategias de cartera ponderan o sobreponderan invertir en EE.UU., porque se ve más crecimiento. Al final tenemos un riesgo enorme de quedarnos sin mercados de capitales. Si vemos la tendencia, cada vez hay menos compañías cotizadas y la capitalización total de las que están, en términos agregados, disminuye. Segundo, eso impide que haya inversores institucionales europeos que invierten en Europa en las diferentes escalas. Y cuando llegas a mercados de capitales como el español, resulta que han desaparecido los tramos minoristas. Prácticamente se pueden contar con los dedos de una mano los inversores institucionales que tengan un nivel de frecuencia en operaciones en España relevante. ¿Qué nos va a ocurrir? O apostamos por un mercado de capitales europeo unificado, o con mucha flexibilidad entre las diferentes plazas, o perderemos la iniciativa tecnológica. ¿Cómo es posible que no haya ni siquiera un operador de tarjetas de crédito europeo? Si encima perdemos la capacidad de gestión del ahorro que se genera en Europa, lo que nos convertimos es en una economía completamente satélite.— ¿Qué se puede hacer?— En concreto España, y esa es una línea en la que desde el IEF estamos trabajando con perseverancia, tiene la oportunidad de convertirse en un mercado especializado en empresas familiares que salen a bolsa. Igual que el mercado francés tiene un gran predominio en las empresas del lujo, igual que otros mercados se especializan en tecnológicas, España, con iniciativas como el Easy Access o de naturaleza regulatoria en materia de derechos de sociedades, que, si se me permite la expresión, ayuden a quitar el miedo a la pérdida de control con las salidas a bolsa, generaría una afluencia en los mercados, generaría investigación y seguimiento de las empresas españolas, inversión destinada a los mercados españoles, y eso nos ayudaría a sufragar las necesidades de capital de las empresas españolas y europeas. Y creo que ahí puede haber un círculo virtuoso.— ¿Qué opinión tiene el empresariado de los últimos casos de corrupción política que han aflorado en el Gobierno?— La corrupción es una lacra que mina la confianza de la ciudadanía en las instituciones. Es imprescindible generar un clima social que restaure la noción de ejemplaridad en el quehacer político y en las relaciones entre la administración y los administrados, incluyendo a las empresas que contratan con el Estado. Es clave reforzar todos los mecanismos que ayuden a erradicar estas prácticas no admisibles porque deterioran el funcionamiento ordenado de los mercados y desvirtúan la competencia leal a expensas de los ciudadanos. Es una tarea que nos compete a todos.— Han vuelto a aparecer grandes empresas implicadas en casos de corrupción. ¿Qué se puede afirmar ante las acusaciones de que los empresarios son corruptores?— El nivel de cumplimiento normativo interno por parte de las empresas españolas es extremadamente serio y riguroso. Sin duda hay que seguir perseverando en la clarificación de situaciones indeseadas, por más puntuales que sean. Son cuestiones serias y difíciles frente a las que hay que reaccionar. Pero no podemos perder de vista que no se describe ni refleja el quehacer de compañías plenamente comprometidas no solo con el cumplimiento de la ley, sino con objetivos de altísimo valor ético y social. Estoy seguro de que veremos cómo estos episodios se traducen en mejoras de procesos, y que asistiremos al esclarecimiento de las responsabilidades que corresponden. Ahora, lo importante y lo exigible es una total voluntad de colaborar con la justicia en el esclarecimiento de los hechos, que es lo que estamos viendo. Pero nada de esto debe ensombrecer el gran esfuerzo que las empresas familiares llevan a cabo todos los días para contribuir a una sociedad más próspera y mejor para todos.
José Luis Blanco (Barcelona, 1961) es director general del Instituto de Empresa Familiar (IEF). Formado en Derecho en la Universidad Autónoma de Barcelona y en la prestigiosa Escuela de Leyes de la Universidad de Yale fue socio mundial de Arthur Andersen y de los bufetes … Garrigues y Cuatrecasas. Su práctica profesional lo llevó a especializarse en fusiones y adquisiciones, por lo que conoce en profundidad la vida de las empresas españolas. Desde julio de 2020 dirige la principal organización de la empresa familiar en España.
— ¿Cuál es la situación de la empresa en España y en particular de la empresa familiar?
— Estamos en un momento en que España tiene las mejores empresas de su historia. Empresas que han hecho el trabajo de reordenar su situación de deuda, que han hecho el trabajo de la internacionalización. Nos hemos convertido de un país con déficit a uno con superávit en la balanza de pagos. Un país donde muchas de las compañías que forman parte del IEF empiezan a tener una estructura de ingresos donde más del 50% se genera fuera de España. Un momento de crecimiento por encima de la media europea que tiene que ver con muchas cuestiones, pero también con lo que yo diría que es ese salto cualitativo que se ha producido entre las empresas españolas donde las empresas familiares son absolutamente significativas.
— Según su último informe, el 92,4% del tejido empresarial español es de carácter familiar y aporta el 70% del empleo en el país.
— Eso es una realidad acreditada en el último informe que preparamos con la red de cátedras del IEF. Ese informe no es un argumentario, es un diagnóstico de la realidad empresarial. Ahí, para mí, se ven varias cosas. Una es el peso abrumador de la empresa familiar. Pero vamos a ser autocríticos. ¿Cuál es el panorama de la empresa familiar y por tanto de la empresa en España? Hay una predominancia excesiva de microempresas. Ya no hablo ni siquiera de pequeñas empresas, hablo de microempresas, de 0 a 5 empleados. Y hay una serie de carencias en torno a las pequeñas y medianas que nos debería hacer reflexionar sobre cuáles deben ser los objetivos estructurales de la empresa española. Creo que la palabra es crecimiento. Necesitamos empresas familiares más grandes y, en general, empresas más grandes.
— ¿Por qué?
— Porque existe un nexo que se pone de manifiesto en prácticamente todos los parámetros de medición: conseguimos mejor productividad, más competitividad, más capacidad para acometer los grandes retos empresariales del mundo hoy –la digitalización, la transición energética– cuando tenemos más tamaño.
— Hay un número maldito que es el de 50 trabajadores.
— No me parece mal que a partir de 50 empleados las compañías se tengan que auditar porque creo que un país con compañías auditadas es un país con información financiera más fiable. Tampoco me parece mal que a partir de 50 empleados las compañías tengan necesidad de introducir mecanismos de interlocución con los trabajadores. Lo que sí que creo que deberíamos analizar es cómo estimulamos ese crecimiento, no cómo lo convertimos en una barrera que hace que la gente prefiera no cruzar la raya.
— Cuando hablas con los empresarios se ve que el problema no es la representación laboral, sino el control tributario.
— Es el control de Hacienda que pasa inmediatamente a ser ejercido por otros departamentos. Tanto el informe Draghi como el informe Letta nos advierten de que hay un coste oculto del exceso de normativa, que está medido y lo calculan en puntos del PIB. A mí lo que me parece es que no se trata tanto de renunciar a los objetivos como de descargar esa burocracia que hace que dé más trabajo formular una memoria determinada que efectivamente atacar los temas que se regulan. Ahí sí que creo que tenemos que hacer una reflexión.
— A pesar de su peso en el empleo (70%), las empresas familiares sólo aportan el 57% del valor agregado. ¿Esto refleja un problema de productividad?
— Efectivamente, denota un problema de productividad que viene de las escalas de eficiencia, del tamaño.
— El estudio también muestra que las empresas familiares tienden a ser menos productivas, aunque más rentables. ¿Cómo se explica eso?
— Lo que nos muestran las estadísticas es que hay un uso más eficiente del capital. Eso hay que verlo de dos maneras. Si queremos más tamaño, hay dos canales para propiciarlo: uno es la afluencia de mayores capitales para acelerar los ritmos de crecimiento y otro es la mayor calidad en la naturaleza de las inversiones. Entonces, creo que nos demuestra que en un país como España que siempre ha sido deficitario de capitales, las empresas familiares han aprendido a navegar eficientemente con una cierta carestía de capital. Ahora bien, creo que eso es un dato, no me atrevería a decir que anecdótico, pero eso es un dato que no se puede sobrevalorar. El reto de verdad está precisamente en incentivar el crecimiento. Y eso se hace de muchas maneras. Y creo que una de las maneras más importantes es la de revisar en profundidad nuestro mercado de capitales.
— Hay un último aspecto que es la escasa presencia de empresas familiares en el sector tecnológico. ¿Por qué?
—Hay que verlo desde dos perspectivas. Una, que probablemente cuando analizamos compañías tecnológicas estamos hablando, para entendernos, de la última ola de compañías que ya nacen con un concepto de acceso a los capitales que se hace poco compatible con lo que llamamos empresas familiares. Las rondas de financiación llevan a que enseguida estas compañías se conviertan en otra cosa, aunque tienen una estructura de fundador muy similar a la que pueden tener las empresas familiares. En cambio, creo que hay una cosa que es importante y es la innovación tecnológica dentro de las empresas familiares que creo que nos lleva a algunos resultados interesantes. Y es que dentro de la carestía de capitales de la que hablábamos, lo que se percibe en estudios que valoran la innovación en sentido amplio, no sólo tecnológica sino en materia de procedimientos, de procesos, de técnicas, hasta de gestión, parece que, curiosamente, las empresas familiares son más atrevidas a la hora de intentarlo. Y en eso también parece que hay una sensación de que los procesos están más directamente supervisados. En otras palabras, que hay menos burocracia para intentar implantar soluciones innovadoras. Entonces, se nos mezclan dos cosas: que las compañías tecnológicas, como las concebimos hoy, nacen con estructuras de financiación que impiden tipificarlas como empresas familiares y que las empresas familiares innovan desde dentro, con unos criterios que son seguramente más eficientes.
— Por alguna razón hay sectores en los que somos líderes mundiales.
— Cuando hablamos de innovación, y creo que España, me atrevería a decir que, como Europa, tiene unas ciertas carencias en punta de lanza tecnológica, sobre todo cuando hablamos de tecnología en el mundo de la información, de la digitalización, lo que sí que me parece es que en España lo hemos hecho muy bien innovando en servicios. Y eso es aplicable a la banca, a la hostelería, a la industria del turismo. Hay veces que uno piensa, oye, ¿por qué son tan importantes las empresas españolas, muchas de ellas familiares, en el turismo mundial? Pues porque han conseguido desarrollar unos procesos de atención al cliente, de identificación de objetivos, que están muy por encima de los que hay en otros países de Europa.
— Hablemos de las políticas públicas. ¿El discurso político en España acompaña lo suficiente el valor real de la empresa familiar o sigue siendo más simbólico que efectivo?
— Me gustaría plantear este tema en términos de coste de oportunidad. Porque yo creo que tenemos un país con enormes factores para triunfar. Lo estamos demostrando, no esta vez solo, sino en la crisis de 2008, con una capacidad de adaptación enorme y sin necesidad de hombres de negro. Una de las grandes reivindicaciones que España tiene que hacerse como país y eso alcanza a las empresas familiares, pero también a los trabajadores, a los sindicatos, a nuestra sociedad, es su capacidad de reacción. Hemos sido capaces de afrontar los retos e introducir algunas reformas estructurales que nos han permitido salir de situaciones muy difíciles con mucha más capacidad de adaptación que otros países europeos a los que estamos viendo ahora en momentos de auténtica vacilación.
—¿Qué hace falta?
— Precisamente creo que lo que nos falta es recuperar un entorno, un clima político que valore la generación de esfuerzos compartidos. Es decir, tenemos temas como la seguridad, como la educación, la vivienda, que no se pueden afrontar con el alcance de unos presupuestos, ni siquiera con el alcance de una legislatura. Nuestra ambición en la educación no debe ser como va a ser la EBAU de este año, debe ser cuál va a ser el programa, el currículum de nuestros estudiantes, los temas ligados a la formación profesional, donde creo que se han hecho grandes esfuerzos y grandes avances. Hay que planificar no para lo que vamos a hacer el próximo semestre, sino para lo que queremos que sea el horizonte, yo creo, de al menos de ocho o diez años, que eso da estabilidad y da credibilidad a los programas. Ese creo que es nuestro gran reto para recuperar la línea de centralidad que necesita nuestro país.
— Pero usted habla como lo haría un empresario familiar, y el problema es que en España muchas veces no nos sentimos miembros de la misma familia.
— Bueno, si miramos a nuestro parlamento actual, el 75% de los diputados forman parte de lo que llamaríamos la centralidad, lo que estaría a cada lado del pasillo central. Esto yo se lo he oído decir muchas veces a Felipe González, el sentido de los votos está ahí. Otra cosa es lo que cada partido hace con esa casi mitad de la centralidad. Y los retos que tenemos, a mí lo que me sorprende es la poca sensación de urgencia.
— ¿A qué se refiere?
— Ya no hablo de cuestiones de la agenda nacional estricta: el cambio geopolítico que representa la nueva orientación de la administración Trump en términos de la redefinición de las bases de lo que llamaríamos la alianza del mundo occidental a mí me parece que plantea cuestiones de seguridad que ya no son teóricas. Si ante esa situación en la que tenemos un frente abierto en el ámbito del continente europeo, que no tengamos conciencia de que estamos viviendo un momento histórico que demanda un ejercicio de responsabilidad, me aterra.
— Creo que usted aprecia mucho el cambio experimentado por Alemania.
— A mí lo que me parece muy relevante de la Gran Coalición alemana es la toma de conciencia de que el modelo que formó la gran Pax Merkeliana, con energía barata que venía de Rusia con la filosofía del ‘trade for democracy’, que desgraciadamente se ha visto que no funciona; la idea de una transición energética guiada por factores ideológicos que mezclada con la desgracia del ‘dieselgate’ hizo que Alemania entregara el liderazgo de la industria automóvil, lleva a los alemanes, que tienen una historia viva y directa, a aprobar por un mecanismo -que me atrevería a decir que si no roza la constitucionalidad sí rompe con una práctica observada sin excepción-, consistente en utilizar un parlamento saliente para introducir las modificaciones constitucionales más importantes desde la Segunda Guerra Mundial. Insisto, no quiero entrar en la polémica sobre si está bien o está mal, lo que sí que digo es que eso nos demuestra la urgencia y la relevancia que hay en estos temas. Y nos pone de manifiesto la oportunidad estratégica para España. Tenemos una Alemania que claramente ha decidido una apuesta por Europa, una Francia en una situación de inestabilidad comprometida y con unos equilibrios presupuestarios muy complejos. Tenemos a Italia que está en una situación en la que casi nos está sorprendiendo, por así decirlo, los indicios de moderación que vemos en una estructura de gobierno donde hay componentes que parece que estaban fuera de la ortodoxia europea. España podría ser hoy el gran apuntalador del modelo de Europa por el que han apostado los españoles desde nuestra incorporación.
— ¿Y por qué no lo somos?
— Pues yo creo que hemos entrado en esta dinámica de polarizaciones donde los árboles no nos dejan ver el bosque.
— ¿No cree que la guerra tarifaria de Donald Trump ha generado una aversión a la renta fija de EE.UU. y al dólar que puede crear flujos monetarios hacia el euro que induzcan aquí una reforma del mercado de capitales?
— A mí me parece que hablamos mucho de confrontación tarifaria y que en cambio el tema del ahorro y la atracción de capitales a Europa es la gran apuesta que tenemos delante. Y hay varios indicadores. Schwartzman presentó el otro día el fondo de Blasckstone de 500.000 millones para Europa. Pero hay una cosa que yo creo que al final, aunque sea triste, es el motor de los cambios. Los mercados europeos, todos juntos, y no hago más que parafrasear a Letta, representan una capitalización conjunta inferior al New York Stock Exchange. Todas las estrategias de cartera que predican los gestores europeos pasan por apoyar las inversiones en EE.UU. Las estrategias de cartera ponderan o sobreponderan invertir en EE.UU., porque se ve más crecimiento. Al final tenemos un riesgo enorme de quedarnos sin mercados de capitales. Si vemos la tendencia, cada vez hay menos compañías cotizadas y la capitalización total de las que están, en términos agregados, disminuye. Segundo, eso impide que haya inversores institucionales europeos que invierten en Europa en las diferentes escalas. Y cuando llegas a mercados de capitales como el español, resulta que han desaparecido los tramos minoristas. Prácticamente se pueden contar con los dedos de una mano los inversores institucionales que tengan un nivel de frecuencia en operaciones en España relevante. ¿Qué nos va a ocurrir? O apostamos por un mercado de capitales europeo unificado, o con mucha flexibilidad entre las diferentes plazas, o perderemos la iniciativa tecnológica. ¿Cómo es posible que no haya ni siquiera un operador de tarjetas de crédito europeo? Si encima perdemos la capacidad de gestión del ahorro que se genera en Europa, lo que nos convertimos es en una economía completamente satélite.
— ¿Qué se puede hacer?
— En concreto España, y esa es una línea en la que desde el IEF estamos trabajando con perseverancia, tiene la oportunidad de convertirse en un mercado especializado en empresas familiares que salen a bolsa. Igual que el mercado francés tiene un gran predominio en las empresas del lujo, igual que otros mercados se especializan en tecnológicas, España, con iniciativas como el Easy Access o de naturaleza regulatoria en materia de derechos de sociedades, que, si se me permite la expresión, ayuden a quitar el miedo a la pérdida de control con las salidas a bolsa, generaría una afluencia en los mercados, generaría investigación y seguimiento de las empresas españolas, inversión destinada a los mercados españoles, y eso nos ayudaría a sufragar las necesidades de capital de las empresas españolas y europeas. Y creo que ahí puede haber un círculo virtuoso.
— ¿Qué opinión tiene el empresariado de los últimos casos de corrupción política que han aflorado en el Gobierno?
— La corrupción es una lacra que mina la confianza de la ciudadanía en las instituciones. Es imprescindible generar un clima social que restaure la noción de ejemplaridad en el quehacer político y en las relaciones entre la administración y los administrados, incluyendo a las empresas que contratan con el Estado. Es clave reforzar todos los mecanismos que ayuden a erradicar estas prácticas no admisibles porque deterioran el funcionamiento ordenado de los mercados y desvirtúan la competencia leal a expensas de los ciudadanos. Es una tarea que nos compete a todos.
— Han vuelto a aparecer grandes empresas implicadas en casos de corrupción. ¿Qué se puede afirmar ante las acusaciones de que los empresarios son corruptores?
— El nivel de cumplimiento normativo interno por parte de las empresas españolas es extremadamente serio y riguroso. Sin duda hay que seguir perseverando en la clarificación de situaciones indeseadas, por más puntuales que sean. Son cuestiones serias y difíciles frente a las que hay que reaccionar. Pero no podemos perder de vista que no se describe ni refleja el quehacer de compañías plenamente comprometidas no solo con el cumplimiento de la ley, sino con objetivos de altísimo valor ético y social. Estoy seguro de que veremos cómo estos episodios se traducen en mejoras de procesos, y que asistiremos al esclarecimiento de las responsabilidades que corresponden. Ahora, lo importante y lo exigible es una total voluntad de colaborar con la justicia en el esclarecimiento de los hechos, que es lo que estamos viendo. Pero nada de esto debe ensombrecer el gran esfuerzo que las empresas familiares llevan a cabo todos los días para contribuir a una sociedad más próspera y mejor para todos.
Límite de sesiones alcanzadas
- El acceso al contenido Premium está abierto por cortesía del establecimiento donde te encuentras, pero ahora mismo hay demasiados usuarios conectados a la vez. Por favor, inténtalo pasados unos minutos.
Volver a intentar
Has superado el límite de sesiones
- Sólo puedes tener tres sesiones iniciadas a la vez. Hemos cerrado la sesión más antigua para que sigas navegando sin límites en el resto.
Sigue navegando
Artículo solo para suscriptores
RSS de noticias de economia
