Durante décadas, la negociación se enseñó como un conjunto de técnicas universales aplicables a cualquier contexto: anclar con una oferta agresiva, buscar acuerdos «win-win», dividir la diferencia o presionar con el poder propio. Sin embargo, el mundo en el que esas fórmulas se popularizaron ya no existe. El profesor Max Bazerman (Pittsburgh, EE.UU., 1955), autor de ‘Negociación’ (Ed. Deusto, 2025), sostiene que hoy el contexto pesa más que nunca . La digitalización de las relaciones económicas, el impacto de la pandemia, los cambios en las alianzas comerciales y la creciente fragmentación geopolítica han alterado tanto la forma como los interlocutores de la negociación. Bazerman ha presentado su libro en la Fundación Rafael del Pino y en esta conversación analiza por qué muchas estrategias clásicas están sobrevaloradas, cómo negociar cuando el poder es desigual, qué riesgos tiene mentir en una mesa de negociación y por qué incluso las guerras, tarde o temprano, se acaban resolviendo mediante acuerdos. En su libro sostiene que el juego de la negociación ha cambiado. ¿Qué es lo que más ha cambiado en los últimos años: las reglas, los actores o el contexto?Diría que todo eso forma parte del mismo fenómeno: el cambio del contexto. Siempre ha importado, pero ahora importa más que nunca. Un ejemplo muy claro fue la pandemia. Antes de la pandemia la mayoría de los negociadores pensaban que era esencial reunirse cara a cara. De repente descubrimos que podíamos negociar en línea. Ese simple cambio altera profundamente la dinámica: la preparación es distinta, la coordinación con el propio equipo también. Además, la globalización ha cambiado con quién negociamos. Durante mucho tiempo muchas personas negociaban principalmente con interlocutores similares a ellas. Hoy negociamos cada vez más con personas de culturas, sistemas políticos o intereses muy distintos. Y, más recientemente, los cambios en la política comercial han alterado aún más el escenario.Noticia relacionada general No No Exministro de planificación en Venezuela Ricardo Hausmann, economista: «Abusar del poder en el corto plazo debilita a Estados Unidos» John Müller¿Puede poner un ejemplo de cómo el contexto cambia completamente una negociación?Un buen ejemplo es el comercio internacional. Durante muchos años Estados Unidos mantuvo relaciones comerciales bastante estables con socios como Canadá o la Unión Europea. Eso cambió radicalmente cuando se introdujeron aranceles y negociaciones comerciales mucho más duras. El resultado no es solo que se recaude dinero con esos aranceles. El efecto más profundo es que otros países empiezan a buscar nuevos socios comerciales. Por ejemplo, Canadá –tradicionalmente un aliado muy cercano de EE.UU.– ha buscado fortalecer relaciones comerciales con China. Y esos cambios en las alianzas económicas no se revierten fácilmente.Desde su perspectiva, ¿Donald Trump es un buen negociador?Creo que obtiene beneficios a corto plazo ignorando costes muy significativos a largo. Si medimos el éxito simplemente por el dinero recaudado mediante aranceles, podríamos decir que la estrategia funciona. Pero el coste es que muchos países dejan de confiar en EE.UU. como socio estable. Cuando un país deja de ser percibido como fiable, otros actores empiezan a diversificar sus relaciones. Y ese tipo de pérdida de confianza tiene consecuencias duraderas.Cambio de contexto «Hoy negociamos con culturas, sistemas políticos e intereses distintos, y eso transforma por completo la preparación y la dinámica»En un mundo marcado por guerras –Ucrania, Gaza, Irán–, ¿sigue habiendo espacio para la negociación?Toda guerra termina en una negociación. Puede tardar meses, años o incluso décadas, pero siempre ocurre. Incluso si una parte derrota completamente a la otra, hay algún tipo de negociación posterior sobre cómo se organiza la paz. La diferencia es que el contexto militar y político determina en qué condiciones se negocia. El equilibrio de poder, las alianzas internacionales o la percepción pública influyen mucho en el resultado.Durante décadas se enseñó la negociación como un conjunto de técnicas. Usted dice que el contexto ahora es decisivo. ¿Qué errores cometen quienes siguen aplicando recetas estándar?El principal error es ignorar cómo han cambiado las condiciones. Tomemos el caso de las negociaciones ‘on-line’. Cuando las reuniones eran presenciales, si yo estaba negociando contigo junto a mis colegas, podíamos pedir cinco minutos, salir de la sala y discutir nuestra estrategia. Hoy muchas negociaciones ocurren en Zoom, con personas en lugares distintos. Eso obliga a prepararse de otra manera y a coordinarse con herramientas diferentes. Los cambios en el contexto están ocurriendo cada vez más rápido, y quienes siguen usando las mismas estrategias de siempre pueden quedarse atrás.La cultura suele mencionarse como un factor clave en negociaciones internacionales. ¿Cuál es el mayor malentendido?Hay dos errores opuestos. El primero es ignorar las diferencias culturales y asumir que todos deberían negociar como nosotros. El segundo es el contrario: aprender algunos rasgos culturales y convertirlos en estereotipos. Pensar que «todos los españoles negocian así» o que «todos los estadounidenses hacen esto». En Psicología sabemos que solemos pensar que los miembros de nuestra cultura son muy diversos, pero los de otras culturas son todos iguales. Y eso conduce a errores.Muchas personas llegan a la mesa con menos poder que su contraparte. ¿Cuál es la estrategia más inteligente en ese caso?La clave es desarrollar alternativas. En la teoría de negociación hablamos de la «mejor alternativa a un acuerdo negociado». Si tienes otras opciones, tu posición mejora. Esto es exactamente lo que vemos ahora en el comercio internacional: países que dependían mucho de un socio buscan nuevos socios para equilibrar la relación.Confianza internacional «Las ganancias a corto plazo pueden destruir la confianza, entonces, los países cambian relaciones con efectos duraderos»Una estrategia clásica consiste en empezar con una oferta extremadamente agresiva para «anclar» la negociación. Usted la cuestiona. ¿Por qué?Porque está muy sobrevalorada. Hacer una oferta extrema puede tener sentido, pero debe estar dentro de un rango razonable. Si es completamente absurda, la otra parte simplemente abandona la negociación. Imagina que vendes una casa por 800.000 euros y el rango realista está entre 750.000 y 800.000. Si empiezo ofreciendo 740.000, estamos dentro de una zona negociable. Pero si empiezo ofreciendo 400.000, no vas a contraofertar. Probablemente terminarás la conversación.Sin embargo, la investigación psicológica muestra que incluso los anclajes absurdos pueden influir.Eso es cierto en muchos experimentos, pero esos estudios tienen limitaciones. En los experimentos o simulaciones académicas, los participantes no suelen abandonar la negociación. En el mundo real sí lo hacen. Por eso creo que la investigación a veces sobreestima la eficacia de los anclajes extremos.El concepto de ‘win-win’ domina gran parte de la literatura sobre negociación. Usted lo matiza.El término tiene buenas intenciones, pero puede ser engañoso. En negociaciones complejas con muchos temas sí es posible crear valor: tú valoras más una cosa, yo otra, y podemos intercambiar concesiones. Pero incluso en esas situaciones, al final también hay que dividir ese valor creado. Y ahí reaparece el conflicto. Por eso prefiero hablar de dos objetivos: crear el mayor valor posible y después repartirlo.El experto en negociación de la escuela de Harvard. Tania SieiraUsted también advierte contra el uso de la mentira. Muchos negociadores la consideran parte del juego.Puede dar pequeñas ventajas a corto plazo, pero tiene costes enormes. Si no confío en ti, es muy difícil identificar oportunidades de cooperación. Además destruye relaciones a largo plazo. Y en muchos contextos, esas relaciones valen mucho más que cualquier ventaja puntual.¿Qué puede hacer un negociador si sospecha que la otra parte está siendo deshonesta?Una estrategia útil es lo que podríamos llamar ‘triangulación’. Consiste en hacer preguntas desde distintos ángulos para comprobar si las respuestas son coherentes. Muchas personas que mienten no recuerdan exactamente lo que dijeron antes. También es importante hacer preguntas claras y específicas. Las preguntas ambiguas facilitan las respuestas engañosas. Errores comunes «El mayor error es creer que negociar es presionar: los mejores escuchan, preguntan y entienden qué importa a la otra parte»Internet y la inteligencia artificial están transformando muchas transacciones. ¿Cómo cambiará la negociación?Cada vez negociaremos más con algoritmos o bots. Por ejemplo, cuando tienes un accidente con el coche, antes hablabas con una persona de la aseguradora. Ahora es muy probable que interactúes primero con un sistema automático. Y en el futuro veremos bots negociando con otros bots. Eso significa que la persuasión emocional será menos importante. Lo esencial será la estrategia y el contenido de la negociación.Hoy muchas negociaciones ocurren en redes sociales o bajo una enorme presión pública. ¿Cómo afecta esa exposición a la posibilidad de alcanzar acuerdos?La presión pública cambia profundamente el comportamiento de los negociadores. Cuando cada movimiento es observado por una audiencia –votantes, accionistas o seguidores en redes sociales–, las personas sienten la necesidad de parecer fuertes y coherentes con sus posiciones previas. Eso dificulta hacer concesiones, incluso cuando esas concesiones serían razonables o necesarias para alcanzar un acuerdo. En privado es más fácil cambiar de posición, explorar opciones o reconocer que la otra parte tiene un buen argumento. En público, todo eso se vuelve más complicado. Por eso, muchas negociaciones importantes todavía requieren espacios privados donde las partes puedan hablar con más libertad.Si pudiera desmontar un solo mito sobre la negociación que todavía domina en el mundo empresarial y político, ¿cuál sería?El mito de que negociar consiste principalmente en ser duro o en presionar más que la otra parte. Muchas personas creen que el buen negociador es quien domina la conversación, quien habla más fuerte o quien logra imponer su posición. En realidad, los mejores negociadores suelen hacer algo muy distinto: escuchan más, hacen mejores preguntas y tratan de entender qué es lo que realmente importa para la otra parte. Esa información es lo que permite encontrar acuerdos inteligentes. La negociación no es solo un juego de fuerza; es, sobre todo, un ejercicio de comprensión estratégica.Y si tuviera que elegir una habilidad clave para los profesionales de hoy, ¿cuál sería?Voy a elegir dos. La primera es aprender a pensar desde la perspectiva de la otra parte: entender sus intereses, sus incentivos y sus alternativas. La segunda es desarrollar una mentalidad de creación de valor: no asumir que el pastel es fijo, sino buscar formas de ampliarlo.Estrategia eficaz «Aplicar recetas estándar sin adaptarse al contexto es el mayor error: las cosas cambian y exigen nuevas formas de negociar»En el futuro no solo negociaremos con inteligencia artificial, sino que veremos sistemas de IA negociando entre sí. ¿Qué podemos esperar cuando, por ejemplo, ChatGPT negocie con otro sistema similar?Probablemente veremos cada vez más agentes de inteligencia artificial negociando en nuestro nombre. Para muchas transacciones rutinarias será lo más eficiente. Pero eso plantea una cuestión nueva: cómo instruimos a esos agentes. El resultado de la negociación dependerá en gran medida de cómo formulamos las instrucciones o el ‘prompt’ (instrucción) que les damos. De hecho, algunos investigadores ya experimentan con esto. Los estudiantes diseñan un agente de inteligencia artificial para negociar y luego esos agentes compiten entre sí en torneos. Así se analiza qué tipo de instrucciones producen mejores resultados. En ese sentido, una habilidad emergente será saber cómo dirigir a la inteligencia artificial para que negocie por nosotros.Muchos analistas sostienen que el mundo actual está dominado por la mentalidad del juego de suma cero, es cada vez más competitivo y menos cooperativo.Creo que esa percepción es correcta, pero también creo que es un error estratégico adoptar una mentalidad puramente de corto plazo. Las políticas que generan beneficios inmediatos pueden tener costes mucho mayores más adelante. Y lo mismo ocurre en la negociación: quienes piensan solo en ganar hoy suelen perder en el largo plazo. Durante décadas, la negociación se enseñó como un conjunto de técnicas universales aplicables a cualquier contexto: anclar con una oferta agresiva, buscar acuerdos «win-win», dividir la diferencia o presionar con el poder propio. Sin embargo, el mundo en el que esas fórmulas se popularizaron ya no existe. El profesor Max Bazerman (Pittsburgh, EE.UU., 1955), autor de ‘Negociación’ (Ed. Deusto, 2025), sostiene que hoy el contexto pesa más que nunca . La digitalización de las relaciones económicas, el impacto de la pandemia, los cambios en las alianzas comerciales y la creciente fragmentación geopolítica han alterado tanto la forma como los interlocutores de la negociación. Bazerman ha presentado su libro en la Fundación Rafael del Pino y en esta conversación analiza por qué muchas estrategias clásicas están sobrevaloradas, cómo negociar cuando el poder es desigual, qué riesgos tiene mentir en una mesa de negociación y por qué incluso las guerras, tarde o temprano, se acaban resolviendo mediante acuerdos. En su libro sostiene que el juego de la negociación ha cambiado. ¿Qué es lo que más ha cambiado en los últimos años: las reglas, los actores o el contexto?Diría que todo eso forma parte del mismo fenómeno: el cambio del contexto. Siempre ha importado, pero ahora importa más que nunca. Un ejemplo muy claro fue la pandemia. Antes de la pandemia la mayoría de los negociadores pensaban que era esencial reunirse cara a cara. De repente descubrimos que podíamos negociar en línea. Ese simple cambio altera profundamente la dinámica: la preparación es distinta, la coordinación con el propio equipo también. Además, la globalización ha cambiado con quién negociamos. Durante mucho tiempo muchas personas negociaban principalmente con interlocutores similares a ellas. Hoy negociamos cada vez más con personas de culturas, sistemas políticos o intereses muy distintos. Y, más recientemente, los cambios en la política comercial han alterado aún más el escenario.Noticia relacionada general No No Exministro de planificación en Venezuela Ricardo Hausmann, economista: «Abusar del poder en el corto plazo debilita a Estados Unidos» John Müller¿Puede poner un ejemplo de cómo el contexto cambia completamente una negociación?Un buen ejemplo es el comercio internacional. Durante muchos años Estados Unidos mantuvo relaciones comerciales bastante estables con socios como Canadá o la Unión Europea. Eso cambió radicalmente cuando se introdujeron aranceles y negociaciones comerciales mucho más duras. El resultado no es solo que se recaude dinero con esos aranceles. El efecto más profundo es que otros países empiezan a buscar nuevos socios comerciales. Por ejemplo, Canadá –tradicionalmente un aliado muy cercano de EE.UU.– ha buscado fortalecer relaciones comerciales con China. Y esos cambios en las alianzas económicas no se revierten fácilmente.Desde su perspectiva, ¿Donald Trump es un buen negociador?Creo que obtiene beneficios a corto plazo ignorando costes muy significativos a largo. Si medimos el éxito simplemente por el dinero recaudado mediante aranceles, podríamos decir que la estrategia funciona. Pero el coste es que muchos países dejan de confiar en EE.UU. como socio estable. Cuando un país deja de ser percibido como fiable, otros actores empiezan a diversificar sus relaciones. Y ese tipo de pérdida de confianza tiene consecuencias duraderas.Cambio de contexto «Hoy negociamos con culturas, sistemas políticos e intereses distintos, y eso transforma por completo la preparación y la dinámica»En un mundo marcado por guerras –Ucrania, Gaza, Irán–, ¿sigue habiendo espacio para la negociación?Toda guerra termina en una negociación. Puede tardar meses, años o incluso décadas, pero siempre ocurre. Incluso si una parte derrota completamente a la otra, hay algún tipo de negociación posterior sobre cómo se organiza la paz. La diferencia es que el contexto militar y político determina en qué condiciones se negocia. El equilibrio de poder, las alianzas internacionales o la percepción pública influyen mucho en el resultado.Durante décadas se enseñó la negociación como un conjunto de técnicas. Usted dice que el contexto ahora es decisivo. ¿Qué errores cometen quienes siguen aplicando recetas estándar?El principal error es ignorar cómo han cambiado las condiciones. Tomemos el caso de las negociaciones ‘on-line’. Cuando las reuniones eran presenciales, si yo estaba negociando contigo junto a mis colegas, podíamos pedir cinco minutos, salir de la sala y discutir nuestra estrategia. Hoy muchas negociaciones ocurren en Zoom, con personas en lugares distintos. Eso obliga a prepararse de otra manera y a coordinarse con herramientas diferentes. Los cambios en el contexto están ocurriendo cada vez más rápido, y quienes siguen usando las mismas estrategias de siempre pueden quedarse atrás.La cultura suele mencionarse como un factor clave en negociaciones internacionales. ¿Cuál es el mayor malentendido?Hay dos errores opuestos. El primero es ignorar las diferencias culturales y asumir que todos deberían negociar como nosotros. El segundo es el contrario: aprender algunos rasgos culturales y convertirlos en estereotipos. Pensar que «todos los españoles negocian así» o que «todos los estadounidenses hacen esto». En Psicología sabemos que solemos pensar que los miembros de nuestra cultura son muy diversos, pero los de otras culturas son todos iguales. Y eso conduce a errores.Muchas personas llegan a la mesa con menos poder que su contraparte. ¿Cuál es la estrategia más inteligente en ese caso?La clave es desarrollar alternativas. En la teoría de negociación hablamos de la «mejor alternativa a un acuerdo negociado». Si tienes otras opciones, tu posición mejora. Esto es exactamente lo que vemos ahora en el comercio internacional: países que dependían mucho de un socio buscan nuevos socios para equilibrar la relación.Confianza internacional «Las ganancias a corto plazo pueden destruir la confianza, entonces, los países cambian relaciones con efectos duraderos»Una estrategia clásica consiste en empezar con una oferta extremadamente agresiva para «anclar» la negociación. Usted la cuestiona. ¿Por qué?Porque está muy sobrevalorada. Hacer una oferta extrema puede tener sentido, pero debe estar dentro de un rango razonable. Si es completamente absurda, la otra parte simplemente abandona la negociación. Imagina que vendes una casa por 800.000 euros y el rango realista está entre 750.000 y 800.000. Si empiezo ofreciendo 740.000, estamos dentro de una zona negociable. Pero si empiezo ofreciendo 400.000, no vas a contraofertar. Probablemente terminarás la conversación.Sin embargo, la investigación psicológica muestra que incluso los anclajes absurdos pueden influir.Eso es cierto en muchos experimentos, pero esos estudios tienen limitaciones. En los experimentos o simulaciones académicas, los participantes no suelen abandonar la negociación. En el mundo real sí lo hacen. Por eso creo que la investigación a veces sobreestima la eficacia de los anclajes extremos.El concepto de ‘win-win’ domina gran parte de la literatura sobre negociación. Usted lo matiza.El término tiene buenas intenciones, pero puede ser engañoso. En negociaciones complejas con muchos temas sí es posible crear valor: tú valoras más una cosa, yo otra, y podemos intercambiar concesiones. Pero incluso en esas situaciones, al final también hay que dividir ese valor creado. Y ahí reaparece el conflicto. Por eso prefiero hablar de dos objetivos: crear el mayor valor posible y después repartirlo.El experto en negociación de la escuela de Harvard. Tania SieiraUsted también advierte contra el uso de la mentira. Muchos negociadores la consideran parte del juego.Puede dar pequeñas ventajas a corto plazo, pero tiene costes enormes. Si no confío en ti, es muy difícil identificar oportunidades de cooperación. Además destruye relaciones a largo plazo. Y en muchos contextos, esas relaciones valen mucho más que cualquier ventaja puntual.¿Qué puede hacer un negociador si sospecha que la otra parte está siendo deshonesta?Una estrategia útil es lo que podríamos llamar ‘triangulación’. Consiste en hacer preguntas desde distintos ángulos para comprobar si las respuestas son coherentes. Muchas personas que mienten no recuerdan exactamente lo que dijeron antes. También es importante hacer preguntas claras y específicas. Las preguntas ambiguas facilitan las respuestas engañosas. Errores comunes «El mayor error es creer que negociar es presionar: los mejores escuchan, preguntan y entienden qué importa a la otra parte»Internet y la inteligencia artificial están transformando muchas transacciones. ¿Cómo cambiará la negociación?Cada vez negociaremos más con algoritmos o bots. Por ejemplo, cuando tienes un accidente con el coche, antes hablabas con una persona de la aseguradora. Ahora es muy probable que interactúes primero con un sistema automático. Y en el futuro veremos bots negociando con otros bots. Eso significa que la persuasión emocional será menos importante. Lo esencial será la estrategia y el contenido de la negociación.Hoy muchas negociaciones ocurren en redes sociales o bajo una enorme presión pública. ¿Cómo afecta esa exposición a la posibilidad de alcanzar acuerdos?La presión pública cambia profundamente el comportamiento de los negociadores. Cuando cada movimiento es observado por una audiencia –votantes, accionistas o seguidores en redes sociales–, las personas sienten la necesidad de parecer fuertes y coherentes con sus posiciones previas. Eso dificulta hacer concesiones, incluso cuando esas concesiones serían razonables o necesarias para alcanzar un acuerdo. En privado es más fácil cambiar de posición, explorar opciones o reconocer que la otra parte tiene un buen argumento. En público, todo eso se vuelve más complicado. Por eso, muchas negociaciones importantes todavía requieren espacios privados donde las partes puedan hablar con más libertad.Si pudiera desmontar un solo mito sobre la negociación que todavía domina en el mundo empresarial y político, ¿cuál sería?El mito de que negociar consiste principalmente en ser duro o en presionar más que la otra parte. Muchas personas creen que el buen negociador es quien domina la conversación, quien habla más fuerte o quien logra imponer su posición. En realidad, los mejores negociadores suelen hacer algo muy distinto: escuchan más, hacen mejores preguntas y tratan de entender qué es lo que realmente importa para la otra parte. Esa información es lo que permite encontrar acuerdos inteligentes. La negociación no es solo un juego de fuerza; es, sobre todo, un ejercicio de comprensión estratégica.Y si tuviera que elegir una habilidad clave para los profesionales de hoy, ¿cuál sería?Voy a elegir dos. La primera es aprender a pensar desde la perspectiva de la otra parte: entender sus intereses, sus incentivos y sus alternativas. La segunda es desarrollar una mentalidad de creación de valor: no asumir que el pastel es fijo, sino buscar formas de ampliarlo.Estrategia eficaz «Aplicar recetas estándar sin adaptarse al contexto es el mayor error: las cosas cambian y exigen nuevas formas de negociar»En el futuro no solo negociaremos con inteligencia artificial, sino que veremos sistemas de IA negociando entre sí. ¿Qué podemos esperar cuando, por ejemplo, ChatGPT negocie con otro sistema similar?Probablemente veremos cada vez más agentes de inteligencia artificial negociando en nuestro nombre. Para muchas transacciones rutinarias será lo más eficiente. Pero eso plantea una cuestión nueva: cómo instruimos a esos agentes. El resultado de la negociación dependerá en gran medida de cómo formulamos las instrucciones o el ‘prompt’ (instrucción) que les damos. De hecho, algunos investigadores ya experimentan con esto. Los estudiantes diseñan un agente de inteligencia artificial para negociar y luego esos agentes compiten entre sí en torneos. Así se analiza qué tipo de instrucciones producen mejores resultados. En ese sentido, una habilidad emergente será saber cómo dirigir a la inteligencia artificial para que negocie por nosotros.Muchos analistas sostienen que el mundo actual está dominado por la mentalidad del juego de suma cero, es cada vez más competitivo y menos cooperativo.Creo que esa percepción es correcta, pero también creo que es un error estratégico adoptar una mentalidad puramente de corto plazo. Las políticas que generan beneficios inmediatos pueden tener costes mucho mayores más adelante. Y lo mismo ocurre en la negociación: quienes piensan solo en ganar hoy suelen perder en el largo plazo.
Durante décadas, la negociación se enseñó como un conjunto de técnicas universales aplicables a cualquier contexto: anclar con una oferta agresiva, buscar acuerdos «win-win», dividir la diferencia o presionar con el poder propio. Sin embargo, el mundo en el que esas fórmulas se popularizaron … ya no existe. El profesor Max Bazerman (Pittsburgh, EE.UU., 1955), autor de ‘Negociación’ (Ed. Deusto, 2025), sostiene que hoy el contexto pesa más que nunca. La digitalización de las relaciones económicas, el impacto de la pandemia, los cambios en las alianzas comerciales y la creciente fragmentación geopolítica han alterado tanto la forma como los interlocutores de la negociación. Bazerman ha presentado su libro en la Fundación Rafael del Pino y en esta conversación analiza por qué muchas estrategias clásicas están sobrevaloradas, cómo negociar cuando el poder es desigual, qué riesgos tiene mentir en una mesa de negociación y por qué incluso las guerras, tarde o temprano, se acaban resolviendo mediante acuerdos.
En su libro sostiene que el juego de la negociación ha cambiado. ¿Qué es lo que más ha cambiado en los últimos años: las reglas, los actores o el contexto?
Diría que todo eso forma parte del mismo fenómeno: el cambio del contexto. Siempre ha importado, pero ahora importa más que nunca. Un ejemplo muy claro fue la pandemia. Antes de la pandemia la mayoría de los negociadores pensaban que era esencial reunirse cara a cara. De repente descubrimos que podíamos negociar en línea. Ese simple cambio altera profundamente la dinámica: la preparación es distinta, la coordinación con el propio equipo también. Además, la globalización ha cambiado con quién negociamos. Durante mucho tiempo muchas personas negociaban principalmente con interlocutores similares a ellas. Hoy negociamos cada vez más con personas de culturas, sistemas políticos o intereses muy distintos. Y, más recientemente, los cambios en la política comercial han alterado aún más el escenario.
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Exministro de planificación en Venezuela
John Müller
¿Puede poner un ejemplo de cómo el contexto cambia completamente una negociación?
Un buen ejemplo es el comercio internacional. Durante muchos años Estados Unidos mantuvo relaciones comerciales bastante estables con socios como Canadá o la Unión Europea. Eso cambió radicalmente cuando se introdujeron aranceles y negociaciones comerciales mucho más duras. El resultado no es solo que se recaude dinero con esos aranceles. El efecto más profundo es que otros países empiezan a buscar nuevos socios comerciales. Por ejemplo, Canadá –tradicionalmente un aliado muy cercano de EE.UU.– ha buscado fortalecer relaciones comerciales con China. Y esos cambios en las alianzas económicas no se revierten fácilmente.
Desde su perspectiva, ¿Donald Trump es un buen negociador?
Creo que obtiene beneficios a corto plazo ignorando costes muy significativos a largo. Si medimos el éxito simplemente por el dinero recaudado mediante aranceles, podríamos decir que la estrategia funciona. Pero el coste es que muchos países dejan de confiar en EE.UU. como socio estable. Cuando un país deja de ser percibido como fiable, otros actores empiezan a diversificar sus relaciones. Y ese tipo de pérdida de confianza tiene consecuencias duraderas.
Cambio de contexto
«Hoy negociamos con culturas, sistemas políticos e intereses distintos, y eso transforma por completo la preparación y la dinámica»
En un mundo marcado por guerras –Ucrania, Gaza, Irán–, ¿sigue habiendo espacio para la negociación?
Toda guerra termina en una negociación. Puede tardar meses, años o incluso décadas, pero siempre ocurre. Incluso si una parte derrota completamente a la otra, hay algún tipo de negociación posterior sobre cómo se organiza la paz. La diferencia es que el contexto militar y político determina en qué condiciones se negocia. El equilibrio de poder, las alianzas internacionales o la percepción pública influyen mucho en el resultado.
Durante décadas se enseñó la negociación como un conjunto de técnicas. Usted dice que el contexto ahora es decisivo. ¿Qué errores cometen quienes siguen aplicando recetas estándar?
El principal error es ignorar cómo han cambiado las condiciones. Tomemos el caso de las negociaciones ‘on-line’. Cuando las reuniones eran presenciales, si yo estaba negociando contigo junto a mis colegas, podíamos pedir cinco minutos, salir de la sala y discutir nuestra estrategia. Hoy muchas negociaciones ocurren en Zoom, con personas en lugares distintos. Eso obliga a prepararse de otra manera y a coordinarse con herramientas diferentes. Los cambios en el contexto están ocurriendo cada vez más rápido, y quienes siguen usando las mismas estrategias de siempre pueden quedarse atrás.
La cultura suele mencionarse como un factor clave en negociaciones internacionales. ¿Cuál es el mayor malentendido?
Hay dos errores opuestos. El primero es ignorar las diferencias culturales y asumir que todos deberían negociar como nosotros. El segundo es el contrario: aprender algunos rasgos culturales y convertirlos en estereotipos. Pensar que «todos los españoles negocian así» o que «todos los estadounidenses hacen esto». En Psicología sabemos que solemos pensar que los miembros de nuestra cultura son muy diversos, pero los de otras culturas son todos iguales. Y eso conduce a errores.
Muchas personas llegan a la mesa con menos poder que su contraparte. ¿Cuál es la estrategia más inteligente en ese caso?
La clave es desarrollar alternativas. En la teoría de negociación hablamos de la «mejor alternativa a un acuerdo negociado». Si tienes otras opciones, tu posición mejora. Esto es exactamente lo que vemos ahora en el comercio internacional: países que dependían mucho de un socio buscan nuevos socios para equilibrar la relación.
Confianza internacional
«Las ganancias a corto plazo pueden destruir la confianza, entonces, los países cambian relaciones con efectos duraderos»
Una estrategia clásica consiste en empezar con una oferta extremadamente agresiva para «anclar» la negociación. Usted la cuestiona. ¿Por qué?
Porque está muy sobrevalorada. Hacer una oferta extrema puede tener sentido, pero debe estar dentro de un rango razonable. Si es completamente absurda, la otra parte simplemente abandona la negociación. Imagina que vendes una casa por 800.000 euros y el rango realista está entre 750.000 y 800.000. Si empiezo ofreciendo 740.000, estamos dentro de una zona negociable. Pero si empiezo ofreciendo 400.000, no vas a contraofertar. Probablemente terminarás la conversación.
Sin embargo, la investigación psicológica muestra que incluso los anclajes absurdos pueden influir.
Eso es cierto en muchos experimentos, pero esos estudios tienen limitaciones. En los experimentos o simulaciones académicas, los participantes no suelen abandonar la negociación. En el mundo real sí lo hacen. Por eso creo que la investigación a veces sobreestima la eficacia de los anclajes extremos.
El concepto de ‘win-win’ domina gran parte de la literatura sobre negociación. Usted lo matiza.
El término tiene buenas intenciones, pero puede ser engañoso. En negociaciones complejas con muchos temas sí es posible crear valor: tú valoras más una cosa, yo otra, y podemos intercambiar concesiones. Pero incluso en esas situaciones, al final también hay que dividir ese valor creado. Y ahí reaparece el conflicto. Por eso prefiero hablar de dos objetivos: crear el mayor valor posible y después repartirlo.
(Tania Sieira)
Usted también advierte contra el uso de la mentira. Muchos negociadores la consideran parte del juego.
Puede dar pequeñas ventajas a corto plazo, pero tiene costes enormes. Si no confío en ti, es muy difícil identificar oportunidades de cooperación. Además destruye relaciones a largo plazo. Y en muchos contextos, esas relaciones valen mucho más que cualquier ventaja puntual.
¿Qué puede hacer un negociador si sospecha que la otra parte está siendo deshonesta?
Una estrategia útil es lo que podríamos llamar ‘triangulación’. Consiste en hacer preguntas desde distintos ángulos para comprobar si las respuestas son coherentes. Muchas personas que mienten no recuerdan exactamente lo que dijeron antes. También es importante hacer preguntas claras y específicas. Las preguntas ambiguas facilitan las respuestas engañosas.
Errores comunes
«El mayor error es creer que negociar es presionar: los mejores escuchan, preguntan y entienden qué importa a la otra parte»
Internet y la inteligencia artificial están transformando muchas transacciones. ¿Cómo cambiará la negociación?
Cada vez negociaremos más con algoritmos o bots. Por ejemplo, cuando tienes un accidente con el coche, antes hablabas con una persona de la aseguradora. Ahora es muy probable que interactúes primero con un sistema automático. Y en el futuro veremos bots negociando con otros bots. Eso significa que la persuasión emocional será menos importante. Lo esencial será la estrategia y el contenido de la negociación.
Hoy muchas negociaciones ocurren en redes sociales o bajo una enorme presión pública. ¿Cómo afecta esa exposición a la posibilidad de alcanzar acuerdos?
La presión pública cambia profundamente el comportamiento de los negociadores. Cuando cada movimiento es observado por una audiencia –votantes, accionistas o seguidores en redes sociales–, las personas sienten la necesidad de parecer fuertes y coherentes con sus posiciones previas. Eso dificulta hacer concesiones, incluso cuando esas concesiones serían razonables o necesarias para alcanzar un acuerdo. En privado es más fácil cambiar de posición, explorar opciones o reconocer que la otra parte tiene un buen argumento. En público, todo eso se vuelve más complicado. Por eso, muchas negociaciones importantes todavía requieren espacios privados donde las partes puedan hablar con más libertad.
Si pudiera desmontar un solo mito sobre la negociación que todavía domina en el mundo empresarial y político, ¿cuál sería?
El mito de que negociar consiste principalmente en ser duro o en presionar más que la otra parte. Muchas personas creen que el buen negociador es quien domina la conversación, quien habla más fuerte o quien logra imponer su posición. En realidad, los mejores negociadores suelen hacer algo muy distinto: escuchan más, hacen mejores preguntas y tratan de entender qué es lo que realmente importa para la otra parte. Esa información es lo que permite encontrar acuerdos inteligentes. La negociación no es solo un juego de fuerza; es, sobre todo, un ejercicio de comprensión estratégica.
Y si tuviera que elegir una habilidad clave para los profesionales de hoy, ¿cuál sería?
Voy a elegir dos. La primera es aprender a pensar desde la perspectiva de la otra parte: entender sus intereses, sus incentivos y sus alternativas. La segunda es desarrollar una mentalidad de creación de valor: no asumir que el pastel es fijo, sino buscar formas de ampliarlo.
Estrategia eficaz
«Aplicar recetas estándar sin adaptarse al contexto es el mayor error: las cosas cambian y exigen nuevas formas de negociar»
En el futuro no solo negociaremos con inteligencia artificial, sino que veremos sistemas de IA negociando entre sí. ¿Qué podemos esperar cuando, por ejemplo, ChatGPT negocie con otro sistema similar?
Probablemente veremos cada vez más agentes de inteligencia artificial negociando en nuestro nombre. Para muchas transacciones rutinarias será lo más eficiente. Pero eso plantea una cuestión nueva: cómo instruimos a esos agentes. El resultado de la negociación dependerá en gran medida de cómo formulamos las instrucciones o el ‘prompt’ (instrucción) que les damos. De hecho, algunos investigadores ya experimentan con esto. Los estudiantes diseñan un agente de inteligencia artificial para negociar y luego esos agentes compiten entre sí en torneos. Así se analiza qué tipo de instrucciones producen mejores resultados. En ese sentido, una habilidad emergente será saber cómo dirigir a la inteligencia artificial para que negocie por nosotros.
Muchos analistas sostienen que el mundo actual está dominado por la mentalidad del juego de suma cero, es cada vez más competitivo y menos cooperativo.
Creo que esa percepción es correcta, pero también creo que es un error estratégico adoptar una mentalidad puramente de corto plazo. Las políticas que generan beneficios inmediatos pueden tener costes mucho mayores más adelante. Y lo mismo ocurre en la negociación: quienes piensan solo en ganar hoy suelen perder en el largo plazo.
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