Cuando Greg Flynn se graduó en la Escuela de Negocios de Stanford en 1994, en pleno auge de las puntocom, sus amigos eligieron la trayectoria profesional más obvia. Sin embargo, mientras ellos «se dedicaban a hacer presentaciones en PowerPoint… convirtiéndose en millonarios de papel», él se fue a ayudar a un amigo a abrir un segundo restaurante. Unos años más tarde, al ver la generosa financiación que se ofrecía a los futuros franquiciados, Flynn compró ocho restaurantes Applebee’s por su cuenta. Ahora gestiona más de 3.000 establecimientos franquiciados de siete marcas en tres países, y, según se informa, su patrimonio supera los 1.000 millones de dólares, lo que probablemente lo convierte en el primer franquiciado del mundo en alcanzar ese hito. El 22 de febrero, la Asociación Internacional de Franquicias (IFA), un grupo de presión, lo incluyó en su Salón de la Fama —un galardón que antes se reservaba a los franquiciadores, los innovadores del otro lado del negocio que crearon grandes cadenas, como Ray Kroc de McDonald’s o el coronel Harland Sanders de KFC—.La historia de Flynn es una historia de éxito lento pero constante. Lo mismo ocurre con el modelo de franquicia, que comenzó a extenderse por Estados Unidos en la década de 1950. Hoy en día hay cerca de 850.000 establecimientos franquiciados en el país, gestionados por unos 250.000 propietarios, que dan empleo a unos nueve millones de personas y generan alrededor del 3 % del PIB. Hasta una de cada ocho empresas con al menos un empleado forma parte de una franquicia. Todo tipo de establecimientos, desde Dunkin’ Donuts hasta The UPS Store y la mayoría de los hoteles Marriott, son franquicias. Últimamente, el modelo se ha extendido a nuevos ámbitos —como los gimnasios boutique, los servicios a domicilio y el cuidado infantil— gracias, en parte, a los inversores de capital inversión que se han convertido en entusiastas franquiciadores.Ser propietario de una franquicia puede ser la esencia más pura del sueño americano. Alrededor del 95 % de los 14 000 establecimientos de McDonald’s en Estados Unidos son gestionados por franquiciados, y es posible que la cadena haya creado más millonarios que cualquier otra empresa en la historia. «No todos vamos a ser Steve Jobs o Elon Musk», afirma Matt Haller, que dirige la IFA, pero muchos pueden imaginarse ahorrando para probar suerte en el negocio tan estadounidense de «servir hamburguesas». La propuesta ha atraído desde hace tiempo especialmente a los inmigrantes: alrededor de dos terceras partes de los moteles estadounidenses son propiedad de indios, muchos de ellos descendientes de gujaratis que compraron franquicias de Super 8 y Travelodge en la década de 1980.the_economist_0770Haller afirma que los hijos de los franquiciados muestran un interés creciente por los planes de sucesión. Quizá no sea de extrañar. Hace una década, el camino hacia la prosperidad para los jóvenes estadounidenses parecía seguro: una educación universitaria y un trabajo de oficina con «ordenador portátil». Sin embargo, el aumento de las tasas de matrícula y la aparición de la inteligencia artificial han suscitado un renovado interés por los oficios y otras formas más sencillas de ganarse la vida. Los negocios presenciales —enseñar pilates o cocinar— parecen ahora una apuesta más segura. «En realidad, no hay ninguna franquicia que se pueda llevar sin gente», afirma Haller. Por tanto, es posible que muchos más jóvenes sigan pronto el ejemplo de Flynn. ¿Les saldrá a cuenta?La motivación de una red de emprendedores Para los economistas, las franquicias son algo peculiar. Como señaló Paul Rubin, de la Universidad de Georgia, en un artículo de 1978, difuminan la frontera entre una empresa y el libre mercado. Los franquiciadores, que suelen mantener el control sobre aspectos como los menús y los horarios de apertura, obtienen una red de emprendedores motivados dispuestos a aportar su propio capital, lo que permite a la empresa crecer rápidamente. A cambio, los franquiciados tienen la oportunidad de dirigir su propio negocio con la seguridad que ofrece una marca consolidada.Este modelo es muy habitual en sectores que requieren un gran número de empleados repartidos por todo el territorio, como el de la restauración, donde se sirven platos preparados al momento en miles de locales, o el hotelero. Permitir que el franquiciado se quede con los beneficios, una vez descontadas las cuotas de franquicia, le da un incentivo para esforzarse más de lo que lo haría un gerente asalariado.El conocimiento del terreno es otra ventaja. Las carreteras tienen «tramos de cena» y «tramos de desayuno»; abrir un café con servicio para coches donde la gente pasa de camino a casa, y no de camino al trabajo, es una mala idea. Algunas ubicaciones son lo que Dinesh Goswami, que gestiona más de 100 establecimientos de Taco Bell, Dunkin’ Donuts y otras cadenas, denomina «puntos Estatua de la Libertad»: muy visibles pero de difícil acceso. Abrió un Popeyes en Nashville que los clientes podían ver desde un kilómetro y medio de distancia, pero era tan difícil llegar hasta él desde la calle que los ingresos se desplomaron rápidamente en un 60%.Flynn compró sus primeros ocho locales de Applebee’s, en el estado de Washington, a un franquiciado de Cleveland que insistía en que «la forma en que hago las cosas en Ohio es la forma en que quiero hacerlas en Indiana, Nueva Jersey y Washington». Cuando Flynn se hizo cargo, Dan Krebsbach, un empleado local, le dijo que los restaurantes podían funcionar mejor. En el Medio Oeste, Applebee’s era un local familiar, pero Krebsbach le dijo que en Seattle «hay una oportunidad para una gran cadena de bares». También quería aumentar la plantilla. Flynn accedió a hacer las cosas a la manera de Krebsbach, ofreciéndole un acuerdo de participación en los beneficios —una especie de franquicia dentro de la franquicia—.«El negocio, francamente, dio un giro radical», recuerda Flynn. Los ingresos se dispararon un 30%, abrió dos Applebee’s más por recomendación de Krebsbach y también tuvieron un gran éxito. Flynn llamó al propietario de Cleveland y le ofreció comprar el resto. «Compramos 62 más. Pasamos de diez a 72 de la noche a la mañana». Hoy en día, Krebsbach gestiona los 460 Applebee’s de Flynn. El Flynn Restaurant Group opera según lo que su propietario denomina un modelo «estatal y federal»: los gerentes regionales comparten los beneficios y gestionan sus mercados locales, mientras que la sede central se encarga de áreas como las finanzas y la formación, donde se producen economías de escala.Los gerentes regionales comparten los beneficios y gestionan sus mercados locales, mientras que la sede central se encarga de áreas como las finanzas y la formaciónBert Albertse, director de Jetset Pilates, una cadena de más de 100 estudios, también ve de primera mano las ventajas de la franquicia. «Ninguna de las unidades corporativas se encuentra en el cuartil superior de rendimiento», afirma refiriéndose a los estudios que su empresa posee directamente. «Todos y cada uno de ellos tienen un rendimiento por debajo de la media en comparación con nuestros franquiciados actuales». Uno de los franquiciados de Albertse, Justin Clonts, que trabaja en el sector del capital inversión y es propietario de tres estudios Jetset en Manhattan, que también explota junto con su esposa, afirma que «de ninguna manera habríamos abierto tres estudios en un periodo de 12 meses» sin formar parte de una franquicia. Señala, por ejemplo, la orientación que recibieron de la cadena en materia de contratación y marketing digital.Las condiciones que se ofrecen a los franquiciados son muy fáciles de consultar: cualquier empresa que venda una franquicia en Estados Unidos debe elaborar un documento informativo sobre franquicias (FDD), y varios estados publican sus registros. Los FDD revelan las numerosas cuotas que debe pagar un franquiciado —tanto los pagos iniciales como los recurrentes— y pueden incluir datos detallados sobre el rendimiento de los franquiciados actuales.Al hojear una docena de FDD, se observa que tienen mucho en común. Los cánones periódicos al franquiciador suelen pagarse como un porcentaje de las ventas. Lo mismo ocurre con otras tasas, como las de marketing. En conjunto, estas suman quizás entre el 5% y el 7% de las ventas para los negocios de restauración y entre el 10% y el 12% para los de belleza y fitness. La cuota inicial que se paga al franquiciador para abrir un único establecimiento suele ser de decenas de miles de dólares, y a menudo de 50.000 dólares o más, con descuentos por la adquisición de varias unidades. Todas estas cantidades son antes de haber invertido dinero en reformas o equipamiento. Los costes totales de apertura varían considerablemente: un restaurante suele superar el millón de dólares; un gimnasio, entre 300.000 dólares y 800.000 dólares.La cuota inicial que se paga al franquiciador para abrir un único establecimiento suele rondar a menudo los 50.000 dólares o másEs mucho dinero. Algunos franquiciados lo recaudan de amigos y familiares, al estilo de los propietarios de moteles gujarati; otros utilizan los ahorros de su primera carrera profesional. Patrick Buckley, analista de franquicias, afirma que la mayoría de los franquiciados de éxito que ha conocido se financiaron mediante una combinación de préstamos y el uso de sus ahorros para la jubilación.Como en cualquier iniciativa empresarial, existe una probabilidad considerable de fracasar. Al comparar franquiciados y negocios independientes, «la diferencia en la tasa de supervivencia es pequeña», afirma Francine LaFontaine, de la Universidad de Míchigan, y solo se da durante el primer año o los dos primeros. A partir de ahí, la probabilidad de mantenerse en el negocio es prácticamente la misma.Sin embargo, el riesgo varía considerablemente en función del tipo de franquicia. «Las posibilidades de triunfar con un nuevo restaurante son mucho mayores si formas parte de una franquicia que ha perfeccionado sus sistemas, goza de un gran reconocimiento de marca y cuenta con un enorme presupuesto de marketing que te respalda», afirma Flynn. A menudo existe la opción de vender el negocio por si las cosas no salen tan bien como esperaba el franquiciado. «Existen mercados líquidos para las franquicias», explica Flynn. Sin embargo, este no es el caso de las franquicias más nuevas que aún están consolidando sus marcas. Las recompensas pueden ser mucho mayores —los primeros en incorporarse obtienen mejores territorios—, pero también lo es el riesgo.Críticas al métodoLa estructura del acuerdo de franquicia también es importante. Cuando Ray Kroc se hizo cargo de McDonald’s, la mayoría de los demás franquiciadores de la época ganaban dinero vendiendo suministros o cobrando una cuota de licencia, en lugar de con el modelo de reparto de ingresos que prevalece hoy en día. «Una vez que te metes en el negocio de los suministros, te preocupa más lo que ganas con las ventas a tu franquiciado que cómo le van las ventas a él», argumentaba Kroc.Este enfoque sigue causando problemas cuando se da. Muchos franquiciados acabaron fracasando bajo el modelo de XPonential Fitness, el antiguo propietario de CycleBar, una cadena de gimnasios, que les obligaba a comprarle costosos equipos con un margen de beneficio. En marzo, la Comisión Federal de Comercio anunció que la empresa devolvería 17 millones de dólares a los franquiciados como parte de un acuerdo con el regulador por infracciones de las normas de franquicia.Otra crítica a las franquicias se centra en su impacto sobre los numerosos trabajadores con salarios bajos que contratan. En su nuevo libro, ‘Chains of Command’, Brian Callaci, del Open Markets Institute, un ‘think tank’ centrado en política de competencia, sostiene que la distinción entre franquiciado y empleado es una ficción jurídica debido al grado de control que ejercen los franquiciadores. Y dado el escaso poder que tienen, la única forma en que los franquiciados pueden ganar dinero es pagando a sus trabajadores lo menos posible, según Callaci.División de trabajoLa prueba más clara de que las franquicias han perjudicado a los trabajadores con salarios bajos proviene de las cláusulas de no captación, que en su día restringían la contratación entre establecimientos de la misma cadena. En 2018, el difunto Alan Krueger publicó un artículo en el que mostraba lo habituales que eran esas cláusulas en las franquicias y argumentaba que suprimían la competencia salarial. Varios estados comenzaron a investigar y la práctica acabó abandonándose. Una investigación realizada por Callaci en 2024 reveló que la eliminación de las cláusulas de no captación había aumentado los salarios de los trabajadores afectados entre un 4% y un 6%.Sin embargo, más allá del ejemplo de las cláusulas de no captación, es difícil encontrar pruebas de un perjuicio más generalizado para los trabajadores. En otro artículo, Krueger descubrió que los salarios del personal de primera línea eran aproximadamente un 2 % más bajos en los establecimientos franquiciados que en los propios de la empresa, una diferencia que calificó de «insignificante». La sugerencia de que los franquiciados son empleados encubiertos choca con la existencia de operadores como Flynn —Callaci, por su parte, señala que cuando los franquiciados tienen más poder, los trabajadores tienden a ganar un poco más—.En 2015, durante la administración Obama, se introdujo una «norma de empleador conjunto» que hacía a los franquiciadores responsables solidarios de los trabajadores de sus franquiciados. Sin embargo, nunca fue confirmada en los tribunales, y la norma se restringió a los casos de «control directo e inmediato» en 2020, durante la primera administración Trump. Un intento en 2023, durante la administración Biden, de flexibilizar la definición más restrictiva no tuvo éxito, y en febrero de este año fue restablecida formalmente por la segunda administración Trump. La franquicia es «un motor de oportunidades», argumenta Flynn. Los políticos estadounidenses harían bien en no interferir en ella. Cuando Greg Flynn se graduó en la Escuela de Negocios de Stanford en 1994, en pleno auge de las puntocom, sus amigos eligieron la trayectoria profesional más obvia. Sin embargo, mientras ellos «se dedicaban a hacer presentaciones en PowerPoint… convirtiéndose en millonarios de papel», él se fue a ayudar a un amigo a abrir un segundo restaurante. Unos años más tarde, al ver la generosa financiación que se ofrecía a los futuros franquiciados, Flynn compró ocho restaurantes Applebee’s por su cuenta. Ahora gestiona más de 3.000 establecimientos franquiciados de siete marcas en tres países, y, según se informa, su patrimonio supera los 1.000 millones de dólares, lo que probablemente lo convierte en el primer franquiciado del mundo en alcanzar ese hito. El 22 de febrero, la Asociación Internacional de Franquicias (IFA), un grupo de presión, lo incluyó en su Salón de la Fama —un galardón que antes se reservaba a los franquiciadores, los innovadores del otro lado del negocio que crearon grandes cadenas, como Ray Kroc de McDonald’s o el coronel Harland Sanders de KFC—.La historia de Flynn es una historia de éxito lento pero constante. Lo mismo ocurre con el modelo de franquicia, que comenzó a extenderse por Estados Unidos en la década de 1950. Hoy en día hay cerca de 850.000 establecimientos franquiciados en el país, gestionados por unos 250.000 propietarios, que dan empleo a unos nueve millones de personas y generan alrededor del 3 % del PIB. Hasta una de cada ocho empresas con al menos un empleado forma parte de una franquicia. Todo tipo de establecimientos, desde Dunkin’ Donuts hasta The UPS Store y la mayoría de los hoteles Marriott, son franquicias. Últimamente, el modelo se ha extendido a nuevos ámbitos —como los gimnasios boutique, los servicios a domicilio y el cuidado infantil— gracias, en parte, a los inversores de capital inversión que se han convertido en entusiastas franquiciadores.Ser propietario de una franquicia puede ser la esencia más pura del sueño americano. Alrededor del 95 % de los 14 000 establecimientos de McDonald’s en Estados Unidos son gestionados por franquiciados, y es posible que la cadena haya creado más millonarios que cualquier otra empresa en la historia. «No todos vamos a ser Steve Jobs o Elon Musk», afirma Matt Haller, que dirige la IFA, pero muchos pueden imaginarse ahorrando para probar suerte en el negocio tan estadounidense de «servir hamburguesas». La propuesta ha atraído desde hace tiempo especialmente a los inmigrantes: alrededor de dos terceras partes de los moteles estadounidenses son propiedad de indios, muchos de ellos descendientes de gujaratis que compraron franquicias de Super 8 y Travelodge en la década de 1980.the_economist_0770Haller afirma que los hijos de los franquiciados muestran un interés creciente por los planes de sucesión. Quizá no sea de extrañar. Hace una década, el camino hacia la prosperidad para los jóvenes estadounidenses parecía seguro: una educación universitaria y un trabajo de oficina con «ordenador portátil». Sin embargo, el aumento de las tasas de matrícula y la aparición de la inteligencia artificial han suscitado un renovado interés por los oficios y otras formas más sencillas de ganarse la vida. Los negocios presenciales —enseñar pilates o cocinar— parecen ahora una apuesta más segura. «En realidad, no hay ninguna franquicia que se pueda llevar sin gente», afirma Haller. Por tanto, es posible que muchos más jóvenes sigan pronto el ejemplo de Flynn. ¿Les saldrá a cuenta?La motivación de una red de emprendedores Para los economistas, las franquicias son algo peculiar. Como señaló Paul Rubin, de la Universidad de Georgia, en un artículo de 1978, difuminan la frontera entre una empresa y el libre mercado. Los franquiciadores, que suelen mantener el control sobre aspectos como los menús y los horarios de apertura, obtienen una red de emprendedores motivados dispuestos a aportar su propio capital, lo que permite a la empresa crecer rápidamente. A cambio, los franquiciados tienen la oportunidad de dirigir su propio negocio con la seguridad que ofrece una marca consolidada.Este modelo es muy habitual en sectores que requieren un gran número de empleados repartidos por todo el territorio, como el de la restauración, donde se sirven platos preparados al momento en miles de locales, o el hotelero. Permitir que el franquiciado se quede con los beneficios, una vez descontadas las cuotas de franquicia, le da un incentivo para esforzarse más de lo que lo haría un gerente asalariado.El conocimiento del terreno es otra ventaja. Las carreteras tienen «tramos de cena» y «tramos de desayuno»; abrir un café con servicio para coches donde la gente pasa de camino a casa, y no de camino al trabajo, es una mala idea. Algunas ubicaciones son lo que Dinesh Goswami, que gestiona más de 100 establecimientos de Taco Bell, Dunkin’ Donuts y otras cadenas, denomina «puntos Estatua de la Libertad»: muy visibles pero de difícil acceso. Abrió un Popeyes en Nashville que los clientes podían ver desde un kilómetro y medio de distancia, pero era tan difícil llegar hasta él desde la calle que los ingresos se desplomaron rápidamente en un 60%.Flynn compró sus primeros ocho locales de Applebee’s, en el estado de Washington, a un franquiciado de Cleveland que insistía en que «la forma en que hago las cosas en Ohio es la forma en que quiero hacerlas en Indiana, Nueva Jersey y Washington». Cuando Flynn se hizo cargo, Dan Krebsbach, un empleado local, le dijo que los restaurantes podían funcionar mejor. En el Medio Oeste, Applebee’s era un local familiar, pero Krebsbach le dijo que en Seattle «hay una oportunidad para una gran cadena de bares». También quería aumentar la plantilla. Flynn accedió a hacer las cosas a la manera de Krebsbach, ofreciéndole un acuerdo de participación en los beneficios —una especie de franquicia dentro de la franquicia—.«El negocio, francamente, dio un giro radical», recuerda Flynn. Los ingresos se dispararon un 30%, abrió dos Applebee’s más por recomendación de Krebsbach y también tuvieron un gran éxito. Flynn llamó al propietario de Cleveland y le ofreció comprar el resto. «Compramos 62 más. Pasamos de diez a 72 de la noche a la mañana». Hoy en día, Krebsbach gestiona los 460 Applebee’s de Flynn. El Flynn Restaurant Group opera según lo que su propietario denomina un modelo «estatal y federal»: los gerentes regionales comparten los beneficios y gestionan sus mercados locales, mientras que la sede central se encarga de áreas como las finanzas y la formación, donde se producen economías de escala.Los gerentes regionales comparten los beneficios y gestionan sus mercados locales, mientras que la sede central se encarga de áreas como las finanzas y la formaciónBert Albertse, director de Jetset Pilates, una cadena de más de 100 estudios, también ve de primera mano las ventajas de la franquicia. «Ninguna de las unidades corporativas se encuentra en el cuartil superior de rendimiento», afirma refiriéndose a los estudios que su empresa posee directamente. «Todos y cada uno de ellos tienen un rendimiento por debajo de la media en comparación con nuestros franquiciados actuales». Uno de los franquiciados de Albertse, Justin Clonts, que trabaja en el sector del capital inversión y es propietario de tres estudios Jetset en Manhattan, que también explota junto con su esposa, afirma que «de ninguna manera habríamos abierto tres estudios en un periodo de 12 meses» sin formar parte de una franquicia. Señala, por ejemplo, la orientación que recibieron de la cadena en materia de contratación y marketing digital.Las condiciones que se ofrecen a los franquiciados son muy fáciles de consultar: cualquier empresa que venda una franquicia en Estados Unidos debe elaborar un documento informativo sobre franquicias (FDD), y varios estados publican sus registros. Los FDD revelan las numerosas cuotas que debe pagar un franquiciado —tanto los pagos iniciales como los recurrentes— y pueden incluir datos detallados sobre el rendimiento de los franquiciados actuales.Al hojear una docena de FDD, se observa que tienen mucho en común. Los cánones periódicos al franquiciador suelen pagarse como un porcentaje de las ventas. Lo mismo ocurre con otras tasas, como las de marketing. En conjunto, estas suman quizás entre el 5% y el 7% de las ventas para los negocios de restauración y entre el 10% y el 12% para los de belleza y fitness. La cuota inicial que se paga al franquiciador para abrir un único establecimiento suele ser de decenas de miles de dólares, y a menudo de 50.000 dólares o más, con descuentos por la adquisición de varias unidades. Todas estas cantidades son antes de haber invertido dinero en reformas o equipamiento. Los costes totales de apertura varían considerablemente: un restaurante suele superar el millón de dólares; un gimnasio, entre 300.000 dólares y 800.000 dólares.La cuota inicial que se paga al franquiciador para abrir un único establecimiento suele rondar a menudo los 50.000 dólares o másEs mucho dinero. Algunos franquiciados lo recaudan de amigos y familiares, al estilo de los propietarios de moteles gujarati; otros utilizan los ahorros de su primera carrera profesional. Patrick Buckley, analista de franquicias, afirma que la mayoría de los franquiciados de éxito que ha conocido se financiaron mediante una combinación de préstamos y el uso de sus ahorros para la jubilación.Como en cualquier iniciativa empresarial, existe una probabilidad considerable de fracasar. Al comparar franquiciados y negocios independientes, «la diferencia en la tasa de supervivencia es pequeña», afirma Francine LaFontaine, de la Universidad de Míchigan, y solo se da durante el primer año o los dos primeros. A partir de ahí, la probabilidad de mantenerse en el negocio es prácticamente la misma.Sin embargo, el riesgo varía considerablemente en función del tipo de franquicia. «Las posibilidades de triunfar con un nuevo restaurante son mucho mayores si formas parte de una franquicia que ha perfeccionado sus sistemas, goza de un gran reconocimiento de marca y cuenta con un enorme presupuesto de marketing que te respalda», afirma Flynn. A menudo existe la opción de vender el negocio por si las cosas no salen tan bien como esperaba el franquiciado. «Existen mercados líquidos para las franquicias», explica Flynn. Sin embargo, este no es el caso de las franquicias más nuevas que aún están consolidando sus marcas. Las recompensas pueden ser mucho mayores —los primeros en incorporarse obtienen mejores territorios—, pero también lo es el riesgo.Críticas al métodoLa estructura del acuerdo de franquicia también es importante. Cuando Ray Kroc se hizo cargo de McDonald’s, la mayoría de los demás franquiciadores de la época ganaban dinero vendiendo suministros o cobrando una cuota de licencia, en lugar de con el modelo de reparto de ingresos que prevalece hoy en día. «Una vez que te metes en el negocio de los suministros, te preocupa más lo que ganas con las ventas a tu franquiciado que cómo le van las ventas a él», argumentaba Kroc.Este enfoque sigue causando problemas cuando se da. Muchos franquiciados acabaron fracasando bajo el modelo de XPonential Fitness, el antiguo propietario de CycleBar, una cadena de gimnasios, que les obligaba a comprarle costosos equipos con un margen de beneficio. En marzo, la Comisión Federal de Comercio anunció que la empresa devolvería 17 millones de dólares a los franquiciados como parte de un acuerdo con el regulador por infracciones de las normas de franquicia.Otra crítica a las franquicias se centra en su impacto sobre los numerosos trabajadores con salarios bajos que contratan. En su nuevo libro, ‘Chains of Command’, Brian Callaci, del Open Markets Institute, un ‘think tank’ centrado en política de competencia, sostiene que la distinción entre franquiciado y empleado es una ficción jurídica debido al grado de control que ejercen los franquiciadores. Y dado el escaso poder que tienen, la única forma en que los franquiciados pueden ganar dinero es pagando a sus trabajadores lo menos posible, según Callaci.División de trabajoLa prueba más clara de que las franquicias han perjudicado a los trabajadores con salarios bajos proviene de las cláusulas de no captación, que en su día restringían la contratación entre establecimientos de la misma cadena. En 2018, el difunto Alan Krueger publicó un artículo en el que mostraba lo habituales que eran esas cláusulas en las franquicias y argumentaba que suprimían la competencia salarial. Varios estados comenzaron a investigar y la práctica acabó abandonándose. Una investigación realizada por Callaci en 2024 reveló que la eliminación de las cláusulas de no captación había aumentado los salarios de los trabajadores afectados entre un 4% y un 6%.Sin embargo, más allá del ejemplo de las cláusulas de no captación, es difícil encontrar pruebas de un perjuicio más generalizado para los trabajadores. En otro artículo, Krueger descubrió que los salarios del personal de primera línea eran aproximadamente un 2 % más bajos en los establecimientos franquiciados que en los propios de la empresa, una diferencia que calificó de «insignificante». La sugerencia de que los franquiciados son empleados encubiertos choca con la existencia de operadores como Flynn —Callaci, por su parte, señala que cuando los franquiciados tienen más poder, los trabajadores tienden a ganar un poco más—.En 2015, durante la administración Obama, se introdujo una «norma de empleador conjunto» que hacía a los franquiciadores responsables solidarios de los trabajadores de sus franquiciados. Sin embargo, nunca fue confirmada en los tribunales, y la norma se restringió a los casos de «control directo e inmediato» en 2020, durante la primera administración Trump. Un intento en 2023, durante la administración Biden, de flexibilizar la definición más restrictiva no tuvo éxito, y en febrero de este año fue restablecida formalmente por la segunda administración Trump. La franquicia es «un motor de oportunidades», argumenta Flynn. Los políticos estadounidenses harían bien en no interferir en ella.
Cuando Greg Flynn se graduó en la Escuela de Negocios de Stanford en 1994, en pleno auge de las puntocom, sus amigos eligieron la trayectoria profesional más obvia. Sin embargo, mientras ellos «se dedicaban a hacer presentaciones en PowerPoint… convirtiéndose en millonarios de papel», él … se fue a ayudar a un amigo a abrir un segundo restaurante. Unos años más tarde, al ver la generosa financiación que se ofrecía a los futuros franquiciados, Flynn compró ocho restaurantes Applebee’s por su cuenta. Ahora gestiona más de 3.000 establecimientos franquiciados de siete marcas en tres países, y, según se informa, su patrimonio supera los 1.000 millones de dólares, lo que probablemente lo convierte en el primer franquiciado del mundo en alcanzar ese hito. El 22 de febrero, la Asociación Internacional de Franquicias (IFA), un grupo de presión, lo incluyó en su Salón de la Fama —un galardón que antes se reservaba a los franquiciadores, los innovadores del otro lado del negocio que crearon grandes cadenas, como Ray Kroc de McDonald’s o el coronel Harland Sanders de KFC—.
La historia de Flynn es una historia de éxito lento pero constante. Lo mismo ocurre con el modelo de franquicia, que comenzó a extenderse por Estados Unidos en la década de 1950. Hoy en día hay cerca de 850.000 establecimientos franquiciados en el país, gestionados por unos 250.000 propietarios, que dan empleo a unos nueve millones de personas y generan alrededor del 3 % del PIB. Hasta una de cada ocho empresas con al menos un empleado forma parte de una franquicia. Todo tipo de establecimientos, desde Dunkin’ Donuts hasta The UPS Store y la mayoría de los hoteles Marriott, son franquicias. Últimamente, el modelo se ha extendido a nuevos ámbitos —como los gimnasios boutique, los servicios a domicilio y el cuidado infantil— gracias, en parte, a los inversores de capital inversión que se han convertido en entusiastas franquiciadores.
Ser propietario de una franquicia puede ser la esencia más pura del sueño americano. Alrededor del 95 % de los 14 000 establecimientos de McDonald’s en Estados Unidos son gestionados por franquiciados, y es posible que la cadena haya creado más millonarios que cualquier otra empresa en la historia. «No todos vamos a ser Steve Jobs o Elon Musk», afirma Matt Haller, que dirige la IFA, pero muchos pueden imaginarse ahorrando para probar suerte en el negocio tan estadounidense de «servir hamburguesas». La propuesta ha atraído desde hace tiempo especialmente a los inmigrantes: alrededor de dos terceras partes de los moteles estadounidenses son propiedad de indios, muchos de ellos descendientes de gujaratis que compraron franquicias de Super 8 y Travelodge en la década de 1980.
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Haller afirma que los hijos de los franquiciados muestran un interés creciente por los planes de sucesión. Quizá no sea de extrañar. Hace una década, el camino hacia la prosperidad para los jóvenes estadounidenses parecía seguro: una educación universitaria y un trabajo de oficina con «ordenador portátil». Sin embargo, el aumento de las tasas de matrícula y la aparición de la inteligencia artificial han suscitado un renovado interés por los oficios y otras formas más sencillas de ganarse la vida. Los negocios presenciales —enseñar pilates o cocinar— parecen ahora una apuesta más segura. «En realidad, no hay ninguna franquicia que se pueda llevar sin gente», afirma Haller. Por tanto, es posible que muchos más jóvenes sigan pronto el ejemplo de Flynn. ¿Les saldrá a cuenta?
La motivación de una red de emprendedores
Para los economistas, las franquicias son algo peculiar. Como señaló Paul Rubin, de la Universidad de Georgia, en un artículo de 1978, difuminan la frontera entre una empresa y el libre mercado. Los franquiciadores, que suelen mantener el control sobre aspectos como los menús y los horarios de apertura, obtienen una red de emprendedores motivados dispuestos a aportar su propio capital, lo que permite a la empresa crecer rápidamente. A cambio, los franquiciados tienen la oportunidad de dirigir su propio negocio con la seguridad que ofrece una marca consolidada.
Este modelo es muy habitual en sectores que requieren un gran número de empleados repartidos por todo el territorio, como el de la restauración, donde se sirven platos preparados al momento en miles de locales, o el hotelero. Permitir que el franquiciado se quede con los beneficios, una vez descontadas las cuotas de franquicia, le da un incentivo para esforzarse más de lo que lo haría un gerente asalariado.
El conocimiento del terreno es otra ventaja. Las carreteras tienen «tramos de cena» y «tramos de desayuno»; abrir un café con servicio para coches donde la gente pasa de camino a casa, y no de camino al trabajo, es una mala idea. Algunas ubicaciones son lo que Dinesh Goswami, que gestiona más de 100 establecimientos de Taco Bell, Dunkin’ Donuts y otras cadenas, denomina «puntos Estatua de la Libertad»: muy visibles pero de difícil acceso. Abrió un Popeyes en Nashville que los clientes podían ver desde un kilómetro y medio de distancia, pero era tan difícil llegar hasta él desde la calle que los ingresos se desplomaron rápidamente en un 60%.
Flynn compró sus primeros ocho locales de Applebee’s, en el estado de Washington, a un franquiciado de Cleveland que insistía en que «la forma en que hago las cosas en Ohio es la forma en que quiero hacerlas en Indiana, Nueva Jersey y Washington». Cuando Flynn se hizo cargo, Dan Krebsbach, un empleado local, le dijo que los restaurantes podían funcionar mejor. En el Medio Oeste, Applebee’s era un local familiar, pero Krebsbach le dijo que en Seattle «hay una oportunidad para una gran cadena de bares». También quería aumentar la plantilla. Flynn accedió a hacer las cosas a la manera de Krebsbach, ofreciéndole un acuerdo de participación en los beneficios —una especie de franquicia dentro de la franquicia—.
«El negocio, francamente, dio un giro radical», recuerda Flynn. Los ingresos se dispararon un 30%, abrió dos Applebee’s más por recomendación de Krebsbach y también tuvieron un gran éxito. Flynn llamó al propietario de Cleveland y le ofreció comprar el resto. «Compramos 62 más. Pasamos de diez a 72 de la noche a la mañana». Hoy en día, Krebsbach gestiona los 460 Applebee’s de Flynn. El Flynn Restaurant Group opera según lo que su propietario denomina un modelo «estatal y federal»: los gerentes regionales comparten los beneficios y gestionan sus mercados locales, mientras que la sede central se encarga de áreas como las finanzas y la formación, donde se producen economías de escala.
Los gerentes regionales comparten los beneficios y gestionan sus mercados locales, mientras que la sede central se encarga de áreas como las finanzas y la formación
Bert Albertse, director de Jetset Pilates, una cadena de más de 100 estudios, también ve de primera mano las ventajas de la franquicia. «Ninguna de las unidades corporativas se encuentra en el cuartil superior de rendimiento», afirma refiriéndose a los estudios que su empresa posee directamente. «Todos y cada uno de ellos tienen un rendimiento por debajo de la media en comparación con nuestros franquiciados actuales». Uno de los franquiciados de Albertse, Justin Clonts, que trabaja en el sector del capital inversión y es propietario de tres estudios Jetset en Manhattan, que también explota junto con su esposa, afirma que «de ninguna manera habríamos abierto tres estudios en un periodo de 12 meses» sin formar parte de una franquicia. Señala, por ejemplo, la orientación que recibieron de la cadena en materia de contratación y marketing digital.
Las condiciones que se ofrecen a los franquiciados son muy fáciles de consultar: cualquier empresa que venda una franquicia en Estados Unidos debe elaborar un documento informativo sobre franquicias (FDD), y varios estados publican sus registros. Los FDD revelan las numerosas cuotas que debe pagar un franquiciado —tanto los pagos iniciales como los recurrentes— y pueden incluir datos detallados sobre el rendimiento de los franquiciados actuales.
Al hojear una docena de FDD, se observa que tienen mucho en común. Los cánones periódicos al franquiciador suelen pagarse como un porcentaje de las ventas. Lo mismo ocurre con otras tasas, como las de marketing. En conjunto, estas suman quizás entre el 5% y el 7% de las ventas para los negocios de restauración y entre el 10% y el 12% para los de belleza y fitness. La cuota inicial que se paga al franquiciador para abrir un único establecimiento suele ser de decenas de miles de dólares, y a menudo de 50.000 dólares o más, con descuentos por la adquisición de varias unidades. Todas estas cantidades son antes de haber invertido dinero en reformas o equipamiento. Los costes totales de apertura varían considerablemente: un restaurante suele superar el millón de dólares; un gimnasio, entre 300.000 dólares y 800.000 dólares.
La cuota inicial que se paga al franquiciador para abrir un único establecimiento suele rondar a menudo los 50.000 dólares o más
Es mucho dinero. Algunos franquiciados lo recaudan de amigos y familiares, al estilo de los propietarios de moteles gujarati; otros utilizan los ahorros de su primera carrera profesional. Patrick Buckley, analista de franquicias, afirma que la mayoría de los franquiciados de éxito que ha conocido se financiaron mediante una combinación de préstamos y el uso de sus ahorros para la jubilación.
Como en cualquier iniciativa empresarial, existe una probabilidad considerable de fracasar. Al comparar franquiciados y negocios independientes, «la diferencia en la tasa de supervivencia es pequeña», afirma Francine LaFontaine, de la Universidad de Míchigan, y solo se da durante el primer año o los dos primeros. A partir de ahí, la probabilidad de mantenerse en el negocio es prácticamente la misma.
Sin embargo, el riesgo varía considerablemente en función del tipo de franquicia. «Las posibilidades de triunfar con un nuevo restaurante son mucho mayores si formas parte de una franquicia que ha perfeccionado sus sistemas, goza de un gran reconocimiento de marca y cuenta con un enorme presupuesto de marketing que te respalda», afirma Flynn. A menudo existe la opción de vender el negocio por si las cosas no salen tan bien como esperaba el franquiciado. «Existen mercados líquidos para las franquicias», explica Flynn. Sin embargo, este no es el caso de las franquicias más nuevas que aún están consolidando sus marcas. Las recompensas pueden ser mucho mayores —los primeros en incorporarse obtienen mejores territorios—, pero también lo es el riesgo.
Críticas al método
La estructura del acuerdo de franquicia también es importante. Cuando Ray Kroc se hizo cargo de McDonald’s, la mayoría de los demás franquiciadores de la época ganaban dinero vendiendo suministros o cobrando una cuota de licencia, en lugar de con el modelo de reparto de ingresos que prevalece hoy en día. «Una vez que te metes en el negocio de los suministros, te preocupa más lo que ganas con las ventas a tu franquiciado que cómo le van las ventas a él», argumentaba Kroc.
Este enfoque sigue causando problemas cuando se da. Muchos franquiciados acabaron fracasando bajo el modelo de XPonential Fitness, el antiguo propietario de CycleBar, una cadena de gimnasios, que les obligaba a comprarle costosos equipos con un margen de beneficio. En marzo, la Comisión Federal de Comercio anunció que la empresa devolvería 17 millones de dólares a los franquiciados como parte de un acuerdo con el regulador por infracciones de las normas de franquicia.
Otra crítica a las franquicias se centra en su impacto sobre los numerosos trabajadores con salarios bajos que contratan. En su nuevo libro, ‘Chains of Command’, Brian Callaci, del Open Markets Institute, un ‘think tank’ centrado en política de competencia, sostiene que la distinción entre franquiciado y empleado es una ficción jurídica debido al grado de control que ejercen los franquiciadores. Y dado el escaso poder que tienen, la única forma en que los franquiciados pueden ganar dinero es pagando a sus trabajadores lo menos posible, según Callaci.
División de trabajo
La prueba más clara de que las franquicias han perjudicado a los trabajadores con salarios bajos proviene de las cláusulas de no captación, que en su día restringían la contratación entre establecimientos de la misma cadena. En 2018, el difunto Alan Krueger publicó un artículo en el que mostraba lo habituales que eran esas cláusulas en las franquicias y argumentaba que suprimían la competencia salarial. Varios estados comenzaron a investigar y la práctica acabó abandonándose. Una investigación realizada por Callaci en 2024 reveló que la eliminación de las cláusulas de no captación había aumentado los salarios de los trabajadores afectados entre un 4% y un 6%.
Sin embargo, más allá del ejemplo de las cláusulas de no captación, es difícil encontrar pruebas de un perjuicio más generalizado para los trabajadores. En otro artículo, Krueger descubrió que los salarios del personal de primera línea eran aproximadamente un 2 % más bajos en los establecimientos franquiciados que en los propios de la empresa, una diferencia que calificó de «insignificante». La sugerencia de que los franquiciados son empleados encubiertos choca con la existencia de operadores como Flynn —Callaci, por su parte, señala que cuando los franquiciados tienen más poder, los trabajadores tienden a ganar un poco más—.
En 2015, durante la administración Obama, se introdujo una «norma de empleador conjunto» que hacía a los franquiciadores responsables solidarios de los trabajadores de sus franquiciados. Sin embargo, nunca fue confirmada en los tribunales, y la norma se restringió a los casos de «control directo e inmediato» en 2020, durante la primera administración Trump. Un intento en 2023, durante la administración Biden, de flexibilizar la definición más restrictiva no tuvo éxito, y en febrero de este año fue restablecida formalmente por la segunda administración Trump. La franquicia es «un motor de oportunidades», argumenta Flynn. Los políticos estadounidenses harían bien en no interferir en ella.
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